Blog
Hvor stor er din virksomheds narrative gæld?
.jpg)
Virksomheder er gode til at lancere nye strategier, løfter og fortællinger. De er mindre gode til at afvikle de gamle. Resultatet er narrativ gæld: modsætninger mellem det, virksomheden tidligere har sagt, det ledelsen siger nu, og det organisationen faktisk gør.
De fleste virksomheder har et vist overblik over deres tekniske gæld. Gamle it-systemer. Midlertidige løsninger, der blev permanente. Kode, som ingen længere tør røre, fordi man ikke ved, hvad der vælter, hvis man gør. I Publico har vi fx opbygget en betydelig teknisk gæld her i HubSpot, hvor der ligger mange gamle flows og indstillinger opsat af kolleger, som for længst har forladt os.
Langt færre virksomheder har imidlertid overblik over deres narrative gæld.
Den ligger spredt i gamle strategier, CEO-præsentationer, employer-branding-materialer, værdier, kundeløfter, pressemeddelelser og corporate kampagner. Alle de ting, virksomheden og dens talspersoner gennem tiden har kommunikeret om, hvem virksomheden er, hvad den står for, og hvad medarbejdere, kunder og andre interessenter kan forvente af den.
Problemet opstår, når virksomheden bevæger sig videre, mens fortællingen bliver stående. Ledelsen lancerer Strategy 2030. Den gamle strategi bliver aldrig officielt begravet.
Virksomheden går fra vækstorientering til indtjeningsfokus, men fortsætter alligevel med at tale om at 'erobre markedet.' Den går fra mid-market til premium-segment, men salgsorganisationen holder stadig fast i fortællingen om, at alle kunder er lige vigtige.
Eller virksomheden, der gennem ti år har sagt, at “mennesker er vores vigtigste aktiv”, hvorefter tre sparerunder og en udflytning til nogle billigere mennesker i Litauen efterlader en lidt anden oplevelse.
Jeg bruger her narrativ gæld som betegnelse for gamle løfter, identiteter og forventninger, som virksomheden stadig hæfter for, og som ikke længere stemmer med – eller står i vejen for – den virksomhed, den er ved at blive.
Interessenterne nulstiller ikke hukommelsen
Medarbejdere husker, hvad ledelsen tidligere har sagt. Kunder husker, hvad virksomheden har lovet. Markedet har en forestilling om, hvilken type virksomhed man er. Den hukommelse eller forestilling forsvinder ikke, bare fordi direktionen skifter PowerPoint-template eller introducerer en ny strategi eller positionering.
Det er derfor, at man som ledelse kan opleve, at en ny strategi forekommer både logisk og veldokumenteret i direktionen og til bestyrelsesmødet på Comwell, mens organisationen reagerer med et: “Det sagde I da også sidst.”
Narrativ gæld er derfor ikke kun et kommunikationsproblem. Den kan gøre strategiske skift langsommere, øge modstanden i organisationen, skabe uklarhed i markedet og gøre det dyrere at få kunder og medarbejdere til at tro på næste transformation.
Det er her, gældsmetaforen bliver interessant. For problemet er ikke kun det enkelte gamle budskab. Problemet er renters rente. Jo flere skiftende strategier, værdiprogrammer og transformationer, organisationen har set komme og gå, desto dyrere bliver det at skabe troværdighed omkring den næste.
Ørsted gjorde bruddet (meget) tydeligt
Ørsted er et (næsten lidt overdrevet) godt eksempel på en virksomhed, der gjorde op med en gammel fortælling på en usædvanligt tydelig måde.
Da DONG Energy i 2017 skiftede navn til Ørsted, var forklaringen enkel: DONG stod for Dansk Olie og Naturgas, men virksomheden havde solgt sin olie- og gasproduktion og bevæget sig markant mod vedvarende energi.
Det gamle navn passede altså ikke længere til virksomheden. Men det interessante i den irriterende gode case, som de færreste virksomheder kan overføre direkte til deres virkelighed, er rækkefølgen: Ørsted begyndte ikke med at opfinde en grøn fortælling og håbe, at forretningen fulgte efter. Virksomheden ændrede først sin forretning markant. Derefter ændrede den navn, brand og fortælling, så de passede til den nye virkelighed.
Og man foregav vel at mærke ikke, at olie- og gasfortiden aldrig havde eksisteret. Budskabet var i praksis: Vi var dette. Nu er vi noget andet. Derfor giver det gamle navn ikke længere mening.
Det er langt stærkere end den corporate klassiker, hvor en virksomhed forsøger at overbevise omverdenen om, at den “altid har været på denne rejse”, som i realiteten er opfundet af den nye direktør, efter at hun er tiltrådt.
Når den gamle fortælling stadig er god – men for snæver
Narrativ gæld opstår ikke kun, når virksomheden tidligere har sagt noget forkert. Nogle gange bliver den gamle fortælling bare for lille. Mærsk som eksempel: I generationer var Mærsk synonym med skibe og containere = en rederivirksomhed. Men virksomheden har gennem lang tid nu arbejdet på at blive opfattet som en integreret logistikvirksomhed med langt flere ydelser end blot søtransport.
Den gamle fortælling er ikke forkert. Mærsk sejler stadig med containere. Det er bare ikke længere en dækkende fortælling. Og det skaber en narrativ gæld, fordi virksomheden har ændret sig hurtigere end markedets mentale billede af den.
Man kan opkøbe nye forretningsben, ændre organisationen og lancere nye services på få år. Men det tager lang tid at ændre den kategori, som kunder og andre interessenter har placeret virksomheden i gennem årtier.
Den sværeste gæld er den, der stadig føles rigtig
Coop illustrerer en anden variant af narrativ gæld: Coops historiske fortælling om andelsbevægelse, fællesskab, medlemmer og folkelighed er stærk og autentisk. Men sådan en arv kan også blive en spændetrøje.
For hvad gør man, hvis markedet ændrer sig, mens den historiske identitet stadig lever stærkt hos både medarbejdere og kunder?
Det er måske den mest komplicerede form for narrativ gæld. Ikke fordi den gamle fortælling er dårlig. Men fordi den både er et aktiv og en begrænsning. Den kan på den ene side være med til at forklare, hvorfor virksomheden er blevet stærk. Og på den anden side gøre det sværere at forklare, hvorfor virksomheden nu skal noget andet. Fx skabe overskud og tage markedsandele tilbage via benhård konkurrencedygtighed på et blodrødt detailmarked.
Man kan ikke kommunikere folk til at glemme
Hvis det gamle narrativ bliver ved med at leve blandt interessenterne, er det oplagt at spørge sig selv, hvordan man så kan afvikle det narrativ.
Det korte svar er, at det ikke findes der ikke noget quick-fix på. Vi kan ikke udsende en pressemeddelelse om, at folk nu skal glemme de associationer og mentale billeder, de forbinder med vores virksomhed. Og vi kan heller ikke overdøve et gammelt narrativ ved bare at skrue op for det nye.
Hvis virksomheden stadig opleves som A, men insisterer højlydt på, at den nu er B, uden at kunder og medarbejdere rigtigt kan se forskellen, risikerer kommunikationen at gøre problemet større.
Derfor bør virksomheder i færd med re-positionering (hvem er egentlig ikke det?) stille sig følgende spørgsmål: Hvad skal vi holde op med at sige og signalere?
Fem greb til at afdrage narrativ gæld
Der findes ikke nogen videnskabelig recept for narrativ gældsafvikling. I hvert fald ikke en, som jeg er stødt på eller har hjemtaget patent på. Der er mange veje at gå. Men jeg har et bud på 5 greb, du kan overveje, hvis du skal i gang med at afvikle jeres narrative gæld:
Det første greb er at sige eksplicit, hvad der ikke længere gælder. Strategier er typisk fulde af tilvalg. Vi vil vokse på A, investere i B, prioritere C. Men der er typisk langt imellem begravelserne: Hvilke ambitioner dropper vi? Hvilke markeder eller kundesegmenter er ikke længere strategisk vigtige for os? Hvad skal vi gøre mindre af? Hvilke gamle løfter kan vi ikke længere stå på mål for?
Hvis alt det gamle gods stadig gælder, samtidig med at fem nye prioriteter er lagt ovenpå, er det svært at kalde det for strategi. Det er snarere akkumulering.
Det andet greb er at anerkende fortiden frem for at omskrive den. “Vi var X. Nu vil vi være Y, fordi verden og vores forretning har ændret sig” er mere troværdigt end at hævde, at Y i virkeligheden hele tiden har været virksomhedens inderste DNA.
Ørsted lykkedes blandt andet med transformationen fra DONG, fordi virksomheden ikke benægtede sin olie- og gasfortid. Den brugte selve transformationen som fortællingen.
Det tredje greb er at rydde op i de gamle signaler. Organisationer er fulde af narrative fossiler. Gamle strategislides, forældede værdier på væggen og bonusmodeller, der belønner en adfærd, som ikke længere er i fokus. Stillingsopslag med den gamle EVP og salgspræsentationer, der lover ting fra den tidligere strategiperiode.
Hvis de gamle signaler bliver ved med at leve, gør den gamle fortælling det også.
Det fjerde greb er måske det vigtigste: Lad adfærden betale hovedparten af gælden. En virksomhed bliver som bekendt ikke kundeorienteret ved at skrive “kunden i centrum” på forsiden af strategien. Den bliver det, når kunderne rent faktisk oplever kortere svartider, bedre produkter, mindre bøvl eller mere nærværende og relevant rådgivning.
På samme måde bliver man ikke en strategisk partner ved at udskifte “leverandør” med “partner” på website. Det kræver andre kompetencer, en anden salgsdialog og måske en anden forretningsmodel.
Narrativ gæld kan optages med ord. Men skal betales tilbage med handling.
Det femte greb er at acceptere forsinkelsen. Der vil næsten altid være et lag mellem den virksomhed, ledelsen mener, den har skabt, og den virksomhed omverden oplever. Mærsk kan ændre sin forretning længe, før markedet holder op med først og fremmest at se skibe og containere for sig.
Det er ikke nødvendigvis dårlig kommunikation. Det kan bare være et spørgsmål om tid, gentagelse og dokumenteret adfærd. Den farlige reaktion er at blive utålmodig og lancere endnu et nyt narrativ, fordi det foregående ikke slog igennem hurtigt nok. Så øger man bare gælden.
Måske skal kommunikationsafdelingen producere mindre?
Kommunikationsafdelinger bliver traditionelt bedt om og belønnet for at producere nyt materiale. En ny strategi kræver en ny fortælling. En ny CEO skal have en ny CEO-platform. Enhver transformation (eller transition eller nogle gange blot justering) får sit eget navn, slogan og PowerPoint-template.
Men måske burde kommunikationsfunktionen nogle gange gøre det modsatte: Være virksomhedens narrative bogholder.
- Hvilke løfter har vi tidligere afgivet?
- Hvilke forventninger lever stadig blandt medarbejdere og kunder?
- Hvor modsiger vores nye fortælling den gamle?
- Hvilke gamle formuleringer, ritualer og organisatoriske signaler bør vi fjerne?
- Hvor siger kommunikationen noget, som virksomhedens faktiske adfærd endnu ikke kan bære?
Det kan betyde færre nye fortællinger, men måske også mere troværdige fortællinger. For virksomheder bliver ikke kun vurderet på det, de siger i dag. De hæfter også for det, de sagde i går.
Og ligesom med anden gæld er det sjældent en holdbar strategi bare at optage nye lån for at betale renterne på det gamle.
Tak for at læse med.
