Blog
Mod er det nye direktør-sort
.jpg)
I september/oktober-udgaven af Harvard Business Review skriver professor Ranjay Gulati om mod som tidens nye ledelses-mantra. Midt i teknologisk, geopolitisk og konjunkturmæssig usikkerhed er der behov for modige beslutninger, pointerer han.
“Burde vi ikke lige vente og se, hvordan markedet udvikler sig?”
Sådan tænker og siger mange ledere i disse år. Også her i Publico.
Det er et helt naturligt instinkt at være forsigtig. Der er krig i Europa, geopolitisk skyggeboksning om teknologi, AI omskriver spillereglerne, og økonomien opfører sig som en teenager på Red Bull. Disse omstændigheder kan få de fleste CFO'er til at række ud efter kamille-teen og give lyst til at sætte bilen på forsigtigheds-pilot.
Men som Ranjay Gulati argumenterer for i artiklen "Now Is the Time for Courage", viser hans forskning, at den forsigtige venten ved telefonen sjældent er vejen ud af stormen. Tværtimod: de ledere, der tør handle modigt midt i usikkerheden, klarer sig konsekvent bedre.
Fortune favors the brave — også i Excel
Gulati, der er professor på Harvard Business School, har set på 4.700 virksomheder gennem flere recessioner. De 9 procent, der kom stærkere ud på den anden side, gjorde to ting samtidig:
De skar klogt – og de investerede modigt. Ikke bare i nye produkter, men i nye formål. Det er ikke et spørgsmål om at satse vildt, men om at turde træde et skridt frem, mens andre dukker sig.
Det lyder banalt, men i praksis kræver det mod. Ikke brølende, Hollywood-mod, men det tålmodige, hverdagsagtige mod: At tage beslutninger uden nødvendigvis at have alle data. At melde strategien ud, selvom man ikke kender alle svarene. At stå fast, selvom bestyrelsesformanden ser bekymret ud.
Fem øvelser, der træner mod-muskelen
Gulati beskriver fem måder, ledere kan træne deres mod-muskel på. De lyder forbavsende lidt som klassisk MBA-stof – og ret meget som god kommunikation.
1) Skab en positiv fortælling
De modigste ledere ser ikke kaos som trussel, men som fortælling. Gulati nævner Larry Fink fra BlackRock, kalder det “risk hunting” – ikke for at fjerne risiko, men for at gøre den forståelig. Når man sætter ord på uvisheden, bliver den mindre skræmmende. Det er storytelling som overlevelses-strategi. Ikke som pynt. For en dansk CMO betyder det måske at tale om grøn omstilling som "muligheden for at vinde markedets tillid" frem for som “risiko for øgede omkostninger”, men som “. Samme virkelighed – men en helt anden fortælling.
2) Kultivér selvtillid gennem kompetence
Mod kommer sjældent fra maven alene. Det kommer fra håndværk. Fra at have trænet, fejlet, gentaget. Som Kaptajn Sully sagde, efter han landede sikkert på Hudson-floden: “Mit liv havde forberedt mig på det øjeblik.” Gulati kalder det self-efficacy: Troen på, at du kan klare, hvad der måtte komme, fordi du har trænet til det. For ledere (og kommunikatører) handler det om at mestre sit fag, så man kan reagere professionelt, når alt sejler. Det er svært at være modig, hvis man hele tiden tvivler på, om man faktisk ved, hvad man laver.
3) Tag små skridt – hurtigt.
Gulati viser, at modige ledere sjældent kaster sig ud fra klippen – de går ned ad den i små, bevidste skridt. Når vi bevæger os, lærer vi. Når vi lærer, forsvinder frygten. Det gælder, uanset om du leder et atomkraftværk i Japan, en scale-up i København eller en kommunikationsafdeling i Herning. Små pilottest, korte sprints, hurtige feedback-loops – det er modig praksis efter agil metode.
4) Søg fællesskab
Der findes få (succesfulde) soloryttere i moderne virksomhedsledelse. Mod smitter – især i teams, hvor man deler ærlig feedback og bærer hinandens usikkerhed. De fleste corporate succesfortællinger bliver fortalt som heltehistorier – men i virkeligheden er mod et holdfænomen.
Bag ledere, der tager modige valg, står ofte et netværk af kolleger, sparringspartnere, medarbejdere, mentorer – og nogle gange bare et ærligt “du kan godt” fra en ven.
For danske ledere er det måske allervigtigst at skabe psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør sige deres mening, også når den går imod konsensus. Eller bare imod ledelsen. Fordi intet dræber mod hurtigere end tavshed.
5) Ro på, når andre panikker
Det handler ikke om zen eller cold plunges (selvom det sikkert hjælper), men om at kunne genkende sin egen frygt – og handle på trods. Gulati kalder det emotional regulation, når man erkender sin frygt, men stadig træffer kloge beslutninger. Det handler ikke om at være stoisk som en munk, men om at kunne håndtere presset.
Fra mod til mening
Den måske vigtigste pointe i Gulatis artikel er, at mod hænger sammen med mening. De ledere, der tør tage chancer, gør det ikke for at virke macho, men fordi de kæmper for noget, der er større end dem selv.
Case-eksempel #1: Jørgen Vig Knudstorp
Da LEGO i starten af 00’erne var tæt på konkurs, var den nemme løsning at skalere endnu mere: flere produkter, flere licenser, flere samarbejder. Jørgen Vig Knudstorp gjorde det modsatte. Han skar væk. Lukkede forretningsområder, solgte LEGOLAND og sagde “nej” til hurtig vækst – for at redde virksomhedens kerne.
Hans beslutning byggede ikke på Excel, men på formål: at inspirere børn til kreativ leg. Det var mod i praksis – og det blev meningsfuldt både internt og eksternt. Han brugte virksomhedens mission som pejlemærke, selv da det kostede omsætning på kort sigt.
Case-eksempel #2: Mads Nipper
Både i Grundfos og senere i Ørsted har Mads Nipper stået på mål for beslutninger, der ikke altid var populære blandt investorer: at droppe olie- og gasaktiviteter, investere tungt i grøn teknologi, og kommunikere aktivt om klima, social ansvarlighed og formål.
Han kalder det “purpose-driven business”, og det er præcis det, Gulati beskriver som “at finde sin moral quest”. Nipper viser, at mod i ledelse handler om at stå fast på et formål – også når det er økonomisk ubekvemt.
Case-eksempel #3: Dorte Mandrup
Arkitekt Dorte Mandrup har offentligt afvist prestigeprojekter, der ikke passede til hendes værdier om bæredygtighed og arkitektonisk integritet. Hun er blevet et forbillede for mange kreative ledere, fordi hun tør sige nej – og kommunikere hvorfor. Mod handler ikke kun om at sige ja til nye muligheder – men om at turde sige nej med mening.
Det er et billede på en ledelsesform, der er værd at genopdage:
Mod som kommunikationsstrategi. Ikke som macho-attitude, men som en form for rolig beslutsomhed, der gør det muligt at skabe retning midt i støjen.
Så hvad betyder det for danske ledere?
Det betyder, at “vi ser lige tiden an” ikke længere bør være go-to-strategi.
Det betyder, at kommunikation ikke kun er PR, men et værktøj til at skabe mod i organisationen.
Og det betyder, at man som leder måske skal spørge sig selv: Hvis i dag var min sidste dag i virksomheden, ville jeg så være stolt af de beslutninger, jeg tager i dag?
Som Gulati konkluderer: “De fleste af os er ikke for dumdristige – vi er for forsigtige.”
Og det er der sjældent nogen, der har bygget en succes på.
