Blog
Har I en strategi eller en ønskeliste?
.jpg)
AI gør det lettere end nogensinde at gøre mere. Derfor er Michael Porters 30 år gamle pointe nærmest højaktuel: En strategi bliver først til en strategi, når ledelsen tør vælge noget fra.
Der findes artikler, som bliver ved med at dukke op. Michael Porters What Is Strategy? er en af dem.
30 år efter udgivelsen i Harvard Business Review er artiklens mest berømte pointe stadig lige enkel – og lige ubekvem: Strategi handler mindst lige så meget om at vælge fra som om at vælge til.
Strategi er blevet et katalog over gode intentioner
Jeg møder mange B2B-virksomheder i SMV-land, som har investeret betydelige ressourcer i deres strategi. De kører workshops, producerer hundredvis af slides og måske visualiserer de endda strategien på én slide. De formulerer strategiske pejlemærker, ambitioner og transformations-programmer.
Mange strategier har det til fælles, at de vil for meget: Virksomheden skal vækste, blive mere digital, omfavne AI, styrke kundeoplevelsen, udvikle medarbejderne, løfte bæredygtighedsindsatsen, arbejde mere datadrevet, forenkle organisationen, øge innovationskraften, styrke brandet og skabe en stærkere vinder-kultur.
Hver og én af disse ambitioner er isoleret set fornuftig. Men tilsammen risikerer de at blive til en ønskeliste. Og en ønskeliste er altså ikke en strategi.
Porter vender strategibegrebet på hovedet
Michael Porters mest berømte udsagn er samtidig et af de mest misforståede. "The essence of strategy is choosing what not to do."
Sætningen bliver ofte citeret – blandt andet af typer som mig. Men den bliver formentlig ikke efterlevet nær så ofte, som den bliver citeret. For sætningen udfordrer en grundlæggende forestilling, som præger mange moderne organisationer: At god ledelse handler om at holde muligheder åbne.
Hos Porter er logikken den modsatte: Jo flere muligheder vi forsøger at holde åbne, desto sværere bliver det at skabe en position, som adskiller os fra konkurrenterne.
Strategi handler mindst lige så meget om at beslutte, hvad virksomheden ikke vil bruge tid, penge og ledelsesopmærksomhed på.
Det er en disciplin, som er blevet vanskeligere at praktisere.
AI gør problemet større
Tag fx mulighederne med kunstig intelligens. Der findes næppe mange direktioner, som ikke diskuterer AI. Teknologien ændrer arbejdsgange, produktivitet og forretningsmodeller med en hastighed, vi kun har set få gange i min levetid.
AI illustrerer imidlertid også en klassisk strategisk faldgrube. Mange spørger sig selv: Hvordan kan vi integrere AI i vores forretning og i vores strategi?
Det er også et vigtigt spørgsmål. Men måske kunne man også spørge: Hvor skal vi lade være med at bruge AI?
Eller: Hvilke aktiviteter skal vi stoppe med, fordi AI gør dem mindre værdiskabende for vores kunder og for os selv?
God strategi-udvikling handler sjældent om at lægge noget oven på det eksisterende. Det handler ofte om at fjerne noget. Reducere kompleksitet. Zoome ind. Det gælder også i forhold til AI.
Når alle bliver mere effektive
En anden af Porters centrale pointer er, at operationel effektivitet ikke er det samme som strategi. Operationel effektivitet hos Porter er evnen til at udføre de samme aktiviteter bedre end konkurrenterne. Strategi er derimod at udføre andre aktiviteter – eller de samme aktiviteter på en markant anderledes måde.
Det er næsten svært at forestille sig en mere præcis beskrivelse af AI. De fleste virksomheder bliver mere produktive. Kommunikationsafdelinger producerer mere indhold. Jura gennemgår kontrakter hurtigere. Udviklere skriver kode på kortere tid, og marketing kan skabe flere kampagnevarianter.
Og det er alt sammen godt. Men konkurrenterne gør sjovt nok det samme. Så spørgsmålet er ikke, hvem der bruger AI. Spørgsmålet er snarere, hvem der formår at bruge AI uden samtidig at blive mere som alle de andre.
Den svære disciplin: At sige nej
Der er en god grund til, at Porters pointe stadig ræsonnerer hos mange af os. Den udfordrer nemlig en af de mest udbredte ledelsesdyder: ambition.
De fleste ledere bliver belønnet for at tænke stort. For at se muligheder. For at identificere nye markeder, nye teknologier og nye vækstområder.
Det er langt sjældnere, at de bliver belønnet for at sige nej. Nej til et nyt kundesegment. Nej til endnu et nyt strategisk initiativ. Nej til en ny kanal. Nej til en ny teknologi. Nej til en kunde, som ikke er det rette fit.
Men netop her ligger strategiens essens: Hvis alt bliver strategisk, er intet strategisk.
Det er måske derfor, Porters artikel i virkeligheden handler mindre om konkurrence og mere om ledelsesmæssigt mod. Strategi er ikke kun en analytisk øvelse. Det er en prioriteringsøvelse. Og prioriteringer bliver først interessante, når de kommer med en pris.
Kommunikationschefen bliver strategiens stresstest
Der ligger også en interessant pointe gemt for kommunikationschefer (og eksterne kommunikationsrådgivere som mig!). Lidt for ofte bliver kommunikation set som disciplinen, der skal forklare strategien, når direktionen har truffet sine beslutninger.
Men måske er der også en vigtig opgave i at vurdere, om der overhovedet er en strategi at kommunikere. Det er nemmere at se, når man kommer udefra, end når man selv er en del af processen. På mine gode dage kan jeg finde på at stille spørgsmålet, når virksomheder beder om hjælp til strategikommunikation: "Hvad har I valgt ikke at gøre?"
Og så kan der godt blive stille. Det har jeg i øvrigt også selv oplevet at blive, når kollegerne i Publico har spurgt mig, hvad vi har valgt fra. Strategien beskriver jo ofte alt det, vi ønsker at lykkes med – og noget sjældnere de fravalg, som gør ambitionerne troværdige.
Hvis medarbejderne ikke kan se, hvilke valg virksomheden har truffet, risikerer strategien at blive reduceret til gode intentioner. Til en ønskeliste. Og gode intentioner og ønskelister er sjældent nok til at ændre adfærd.
Kommunikation afslører uklare strategier
Jeg oplever jævnligt virksomheder, hvor kommunikationsafdelingen først bliver inviteret ind, når strategien er færdig. Når de voksne har lavet strategien, kan kommunikation få lov at hjælpe med at kommunikere den.
Det er selvsagt en dum ide. Ikke fordi kommunikationsfolk skal definere strategien. Men fordi de kan være gode til at spotte, når strategien mangler noget helt grundlæggende: Tydelige fravalg.
Hvis strategien skal kommunikeres overbevisende, skal medarbejderne kunne forstå, hvorfor virksomheden har valgt én retning frem for en anden. Hvilke kunder I prioriterer. Hvilke muligheder I siger nej til. Hvilke ambitioner I bevidst har lagt i skuffen.
Hvis de svar ikke findes, bliver strategikommunikation hurtigt en øvelse i at forklare alt muligt – uden at nogen rigtig kan se eller mærke retningen. Måske derfor, mange strategier ender som lange kataloger over initiativer, mens medarbejderne har svært ved at svare på spørgsmålet: Hvad er det, vi skal lade være med at gøre nu?
AI gør Porters pointe endnu vigtigere
Porters artikel er skrevet længe før kunstig intelligens. Alligevel beskriver den forbavsende præcist den udfordring, mange virksomheder står med: AI gør det lettere at skrive, analyse, udvikle og producere.
Men teknologien gør ikke virksomheder mere forskellige. Snarer tværtimod. Når alle får adgang til de samme værktøjer, kommer vi nemmere til at ligne hinanden og have enslydende 'strategier'.
Kommunikation, kampagner, kundeservice, kode, produktudvikling. Alt kan effektiviseres.
Derfor er det sværere at skabe noget, konkurrenterne ikke kan kopiere.
Der er naturligvis forskelle på virksomheders strategier. Men de er måske mindre, end vi selv tror. Måske også fordi de strategiske fravalg er blevet sværere. Ingen ønsker at sige nej til kunstig intelligens, bæredygtighed eller innovation.
Resultatet bliver let, at strategi-dokumentet vokser. Ikke i kvalitet, men i antal initiativer og must-win-battles.
Porters vigtigste spørgsmål
Det er derfor, Michael Porters 30 år gamle pointe om kloge fravalg stadig er aktuel.
Den minder os om, at god strategi ikke handler om at få flest muligheder ind, men om at vælge flest muligheder fra. Det kræver dømmekraft og mod fra ledere, som godt tør sige nej og skuffe nogen.
For hvis ingen bliver skuffede over vores strategi, er det måske, fordi vi ikke har truffet de fravalg, der gør den til en egentlig strategi.
Tak for at læse med.
