.jpg)
Medarbejdere kan godt bakke op om en ny strategi uden at være decideret begejstrede. Hvis vi forveksler kritik med modstand og involvering med tilslutning, risikerer vi at overse problemer, der spænder ben for forandring.
Buy-in, forandringsagenter og ambassadører kan være nyttige begreber i forandringsledelse- og -kommunikation. Men de kan også dække over en forventning om, at medarbejderne pinedød skal være begejstrede for beslutninger, der gør deres hverdag vanskeligere. HBR og McKinsey giver gode argumenter for at stille mere præcise krav til både ledelsen og dens kommunikation.
»Vi skal skabe engagement omkring den nye strategi.«
Det lyder som en fornuftig bestilling til kommunikationsafdelingen. Eller bureauet. Men hvad mener vi med engagement? At medarbejderne forstår prioriteringerne? At de hjælper med at gennemføre ændringerne? Eller at de bliver decideret begejstrede for ledelsens beslutninger?
Det er tre forskellige opgaver. Alligevel kan de nemt ende i samme kommunikationsplan under begerebet "buy-in".
Så mobiliserer vi forandringsagenter, etablerer ambassadørnetværk, producerer indhold og interne kampagner, der skal skabe positiv energi. Som bureau er det bestemt en del af vores levebrød. Det samme gælder i (større) virksomheders kommunikationsafdelinger.
Men et stykke af nogens levebrød kan altså godt være en dårlig nyhed for nogle andre. For eksempel nogle af dem, der skal føre den ud i livet. Færre kolleger, mindre indflydelse eller større arbejdsbyrde bliver ikke nødvendigvis attraktive forandringer, fordi vi finder en lækker vinkel og en æggende overskrift at at pakke dem ind i.
Begejstring er et upræcist succeskriterium
Forestil dig en medarbejder, der siger: "Jeg forstår sådan set godt, hvorfor vi gør det. Jeg skal nok bidrage. Men jeg synes altså, vi mister noget vigtigt."
Har vi så opnået buy-in? Eller skal hun lige forbi en workshop mere, før hun har embracet strategien ?
Spørgsmålet er relevant, fordi vi ellers risikerer at behandle manglende begejstring som et problem, selv når medarbejderen faktisk handler ansvarligt.
I Harvard Business Review-artiklem "5 Signs Your Optimism Is Hurting Your Team" beskriver Rebecca Knight, hvordan ledere kan komme til at affeje medarbejdernes bekymringer med happy-go-lucky-positive svar. Når chefen straks fremhæver mulighederne eller forsikrer, at det hele nok skal gå, risikerer hun at lukke samtalen, før hun har forstået problemet..
Pointen er ikke, at lederen skal holde op med at være optimistisk. Men der er forskel på at give mennesker håb og fortælle dem, at deres bekymring er malplaceret eller irrelevant.
Hvis en medarbejder siger, at afdelingen mangler tid til at lære et nyt it-system, er "lad os fokusere på de spænende nye muligheder" et ubrugeligt svar. Hun har rejst et spørgsmål om kapacitet. Vi svarer som komiske Ali.
Måske er det planen, der skal ændres
I "Leaders, Treat Resistance to Change as Valuable Data" argumenterer ledelsesrådgiveren Ron Carucci for at undersøge, hvad modstanden fortæller os, før vi forsøger at fjerne den.
Reaktionen kan handle om tab, usikkerhed, manglende indflydelse eller fejl i selve forandringen. De årsager kræver forskellige svar. En urealistisk tidsplan bliver eksempelvis ikke mere realistisk af, at budskabet bliver gentaget.
Og kritik bliver ikke værdiløs, selvom den bliver leveret med et suk og nej-hat attitude.
Involvering med facitliste
Carucci beskriver også det, han kalder faux-inclusion: Medarbejderne bliver bedt om input, efter at de centrale beslutninger er truffet. I Publico plejer vi at kalde det pseudo-involvering.
Det problem løser vi altså ikke med flere 'dialogmøder'. Vi løser det ved at være ærlige og tydelige om niveauet af indflydelse.
Ledelsen kan godt beslutte retningen og stadig invitere medarbejderne til at forme proces, arbejdsgange, oplæring og rækkefølge. Men så er det dét, invitationen skal handle om.
"Vi har besluttet at samle funktionerne. Vi har brug for jeres hjælp til at finde ud af, hvordan det kan fungere i praksis", er en ærlig bestilling.
"Vi skal sammen skabe fremtidens organisation", lover noget andet, hvis organisationsdiagrammet allerede er klappet af og godkendt i ledergruppen.
En Post-it er ikke en stemmeseddel. Og en medarbejder bliver ikke medejer af en beslutning ved at deltage i et (informations-)møde om den.
Ambassadører kan ikke kompensere for dårlige rammer
Forandringsagenter og ambassadører kan hjælpe kolleger med at forstå og anvende nye arbejdsgange. De kan også opdage problemer, som ledelsen har svært ved at spotte.
Men de skal have mulighed for at bringe problemerne tilbage til ledelsen. Ellers forventer vi, at de bruger deres lokale troværdighed på at sælge noget, de ikke kan påvirke.
Selv McKinsey advarer mod at overvurdere udvalgte nøglepersoners evne til at få forandringer til at lykkes. I "The irrational side of change management" beskriver Carolyn Aiken og Scott Keller, hvordan indflydelsesrige medarbejdere er blevet ophøjet fra et nyttige elementer til en slags universalløsning.
Deres argument er, at organisationens betingelser for at tage imod forandringen betyder mere end nogle få personers overtalelsesevner. De peger også på en jordnær grund til, at nye færdigheder ikke bliver brugt: Medarbejderne får ikke tid og plads til at øve sig i hverdagen.
Det bør være obligatorisk læsning, før vi igangsætter et nyt ambassadørprogram. Har medarbejderne mulighed for at arbejde anderledes? Har deres ledere selv ændret adfærd? Belønner systemer, mål og bonusmodeller stadig den gamle praksis?
Vi kan ikke kommunikere os ud af alle problemer med en flok særligt positive kolleger.
Stil krav til adfærden, men tag følelserne alvorligt
Medarbejdernes bekymringer giver dem imidlertid ikke fripas til vedvarende at underminere beslutninger eller umuliggøre samarbejdet.
Carucci skelner netop mellem at anerkende reaktioner og at acceptere skadelig adfærd. Ledelsen skal lytte, undersøge og justere, hvor det er relevant. Derefter må den stille tydelige krav til, hvordan medarbejderne bidrager.
Det er en mere præcis ambition end at kræve begejstring.
Og det giver os kommunikationsfolk en bedre opgave. Vi skal hjælpe ledelsen med at forklare begrundelsen, tale åbent om ulemperne, afklare indflydelsen og sikre, at spørgsmål bliver besvaret. Vi skal også sige til, når en bekymring kræver en ny ledelsesbeslutning frem for en ny plakat.
Mål gerne, om medarbejderne forstår ændringen og kan få den til at fungere. Undersøg, om problemer bliver løst. Begejstring må meget gerne følge med.
Men medarbejderne skylder os ikke nogen stående applaus.
***
Tak for at læse med.
