Guruernes opskrift på thought leadership

Forskere har undersøgt, hvordan ledelsestænkere er blevet til guruer ved at udvikle og præsentere deres ideer efter en særlig opskrift. Den opskrift kan vi bruge som inspiration, selvom vi bare arbejder på vores thought leadership-ambitioner i B2B-land.

Hvordan udvikler man en ide, der forandrer måden mennesker tænker og arbejder?

Det var hovedspørgsmålet, som forskerne Tom Davenport og Larry Prusak stillede sig selv i bogen 'What's the big idea? Creating and capitalizing on the best new management thinking', der udkom tilbage i 2003.

I bogen zoomer forskerne således ind på, hvilke ledelsestænkere og management-guruers ideer, der er slået igennem i Harvard Business Review og i andre forskningspublikationer.

Her kommer en hurtig oversigt over, hvad forskerne nåede frem til, så du slipper for at læse bogen, men måske alligevel kan finde inspiration til jeres arbejde med thought leadership:

1) Kobl din ide til tidsånden

Zeitgeist er det tyske ord for tidsånd. Forskerne fandt, at de tænkere, hvis ideer slog igennem, havde en konsekvent evne til at tune deres ideer ind på 'zeitgeisten' i den periode, ideerne blev lanceret. Hermed formår de bedste ledelsestænkere at synkronisere deres ideer op imod den økonomiske, teknologiske, politiske og sociale samfundssituation. 

2) Vælg en passende målsætning

Nedenunder de vidt forskellige forskningsfelter og teoriretninger er der en rød tråd iblandt de ledelsesteorier, der har fået mange citationer og har slået igennem i Harvard Business Review:

• Forbedret effektivitet

• Større effekt

• Innovation af produkter eller processer

Så alt efter hvordan tidsånden er, skal man, hvis man som ledelsestænker vil maksimere sin gennemslagskraft, koble sin teori til af disse tre målsætninger. I en udfordrende økonomisk konjunktur vil man måske lede efter ideer til at reducere omkostninger og derved forbedre sin effektivitet. I mere gunstige tider vil virksomheder måske snarere lede efter ideer til at opnå større effekt, og i transitionsperioder, fx i forbindelse med teknologiske kvantespring (fx internettet eller AI), vil virksomheder opsøge ideer, der kan stimulere innovation.

3) Forbind det nye og det gamle

De ledelsestænkere, som har vist som guruer for udviklingen af ledelsestænkning, har tilsyneladende en veludviklet sans for ledelseshistorie. De tilpasser sig, bygger på og gentænker gamle ideer til en ny pakke, der taler til nutidens ledere. Og så forbinder de pakken til tidsånden ved hjælp af friske  case-eksempler. 

I Take Hamel og Pralahads Harvard Business Review-artikel "The Core Competences of the Corporation", hvor de da bare lige introducerer begrebet 'kernekompetence', præsenterer de ideen om at gøre en virksomheds kernekompetencer centrale i forretningsstrategien. Men hvad var det, Hamel og Pralahad tilførte, som gjorde deres indspark til sådan en evergreen?

De fandt for det første en lang række eksempler på virksomheder og deres respektive kernekompetencer, som samtidig var styrkepositioner. Forfatterne kombinerede tidligere ledelsestænkning, der fokuserede meget på virksomheders ressourcer, med et nyt fokus på differentiering. En ide, som Michael Porter introducerede i 1980erne.

4) Forstå 'P-cyklussen'

Ledelsesguruerne forstår også, at det gælder om at publicere sine ideer tidligt i en ide-livscyklus. Ikke helt i begyndelsen, på pilot-stadiet, men tidligt. Inden for ledelsestænkning taler man om en 'P-cyklus', fordi alle ideer har en progenitor (= forfader/forløber), som både kan være en person, der bringer en ide ind i en organisation, og en ide-forfader, der har bidraget med komponenter eller perspektiver til den nye ide.

På projekt-stadiet får ideen finansiering, ressourcer og opmærksomhed. Nysgerrige early adapter-ledere begynder at blive opmærksomme på ideen. Hvis et projekt bliver succesfuldt, kan det migrere videre til program-stadiet, hvor mange dele af organisationen bliver involveret - ofte i årevis. Det er på program-stadiet, at en ide får maksimal opmærksomhed og bliver behandlet i virksomhedens eksterne kommunikation, fx i årsrapporten.

Når programmer er succesfulde og fortsætter gennem lang tid, penetrerer de organisationens mindset og bliver derved til et perspektiv. Her bliver ideen integreret i driften, som de fx er sket med Lean-filosofien i mange produktionsvirksomheder. Til sidst er der pervasiveness-stadiet, hvor ideen er allestedsnærværende i organisationens måde at lede og arbejde på. 

********

Thought leaders 'leder' vores tanker ved at surfe foran bølgen. Ved at opdage, udvikle og beskrive nye ideer, før de er nået for langt i P-cyklussen. Når ideen først har nået perspektiv-stadiet, er det formentlig for sent at surfe til thought leadership-nirvana med den ide.

********

Publico kan hjælpe dig i gang med thought leadership. Læs mere her.