Sådan bruger du Ballisagers kandidatanalyse i din employer branding

I sidste uge landede den spritnye 2024-udgave af Ballisagers kandidatanalyse - spækfyldt med vigtige indsigter om danskernes arbejdsliv. Men hvordan udnytter du bedst undersøgelsens data til at styrke jeres employer brand fra et HR-, et ledelses- og et kommunikationsperspektiv? Det får du mit bud på her.

Hvert år tager konsulenthuset Ballisager temperaturen på danskernes arbejdsliv og jobtrivsel. Sammen med Voxmeter stiller Ballisager en repræsentativ del af danskere i den arbejdsdygtige alder (18+ år) spørgsmål relateret til deres arbejdsliv og karriere.

Når man, som jeg, er så heldig at bruge størstedelen af sit arbejdsliv på at hjælpe virksomheder med at styrke deres employer brand, så er undersøgelsen fra Ballisager naturligvis en af de udgivelser, man skeler til.

Jeg havde derfor (selvfølgelig) skrevet mig op på forhånd og glædet mig til at dykke ned i dugfriske indsigter. Og også i år er analysen spækfyldt med gode indsigter.

Men lige så begejstret jeg er for analysen, der giver input til mere attraktive arbejdspladser, lige så vigtigt er det, at vi bruger indsigterne med omtanke. Ellers er der risiko for at vores employer branding bliver generisk og one-size-fits-all.

Hvordan vi bruger indsigterne, kommer først og fremmest an på øjnene, der ser. Om du kigger på data fra et HR-, et ledelses- eller et kommunikationsperspektiv. Det dykker jeg ned i herunder.

Kommunikationsperspektivet

For kommunikationstyper, der arbejder med employer branding, rummer kandidatanalysen indsigtsfulde data om, hvad danskere vægter højest, når de skifter job.

Mod mere målrettet kandidatkommunikation

Har du fået til opgave at skrive jeres nye EVP , kan datasættet fra Ballisager jo nærmest føles som en tidlig julegave eller en hjælpende hånd, der giver dig viden om hvad det kunne være belejligt at slå på i jeres employer branding, hvis I skal fremstå som en attraktiv arbejdsplads.

I 2024-analysen kan du læse, at løn er den primære drivkraft, når danskerne vælger job (40 procent, efterfulgt af gode kolleger (35 procent), work/life-balance (34 procent) og god ledelse (28 procent).

Her kunne jeg synge en lang sang om, at det, I kommunikerer i jeres employer branding (selvfølgelig) skal stemme overens med det, I rent faktisk kan levere på som arbejdsplads. Men det ved du jo godt😉

Men udover det åbenlyse i denne pointe, så er der en anden vigtigt ting at huske på, inden du læner op ad tallene i analysen: Undersøgelsen tegner et statistisk validt billede af danskernes arbejdsliv. Den giver os indsigt i, hvad vi danskere over en bred kam synes er vigtigt, når vi skifter job.

Men er de kandidater, I skal tiltrække, som gennemsnittet? Sandsynligvis ikke (allesammen).

For særligt én ting har jeg lært gennem de hundredvis af kandidatinterviews, vi har lavet i forbindelse med udarbejdelsen af employer branding-strategier for vores kunder: Der er enormt mange nuancer i, hvad forskellige faggrupper finder attraktivt, selv når de er ansat inden for samme virksomhed.

Derfor er det min klare anbefaling, at du bruger undersøgelsens findings som et strømpil i dit eget analysearbejde, men at du udarbejder din egen analyse blandt jeres målgrupper. Så du bliver klogere på, hvordan billedet ser ud for netop de kandidater, I gerne vil tiltrække.

Det kan du eksempelvis gøre ved at udarbejde kandidatpersonas til jeres employer branding. Få vores guide til dem her.

Drop purpose… eller?

De unge vil have mere purpose! Hvor mange gange har vi ikke hørt det efterhånden? Men tallene fra Ballisagers undersøgelse fortæller en anden historie: På tværs af aldersgrupper er det vigtigt for 12 procent af kandidaterne, at en potentiel ny arbejdsgiver udretter noget meningsfyldt for samfundet.

Overvejer du at gå all-in på se-hvor-stor-en-forskel-vi-gør-kommunikationen, bør du altså tænke dig om en ekstra gang.

Betyder det, at vi skal droppe budskaberne om, hvilken værdi vi skaber som virksomhed?

Nej, men vi skal nok tænke over, hvor meget den fylder i fortællingen. Og så igen huske på, at undersøgelsens tal går på tværs af faggrupper. Offentligt ansatte er typisk mere drevet af mening end privatansatte. Og måske er netop de kandidater, du skal kommunikere til, mere optagede af det end andre faggrupper? Men det ved du jo kun, hvis du gennem dit persona-arbejde har spurgt dem.

Der er ikke kun brug for at dosere purpose, men også for at nuancere det. Her kommer undersøgelsen med nogle interessante perspektiver. Ballisager har nemlig spurgt til, hvad arbejdsstyrken forstår ved begrebet mening. For hele 38 procent handler mening om følelsen af at gøre en forskel, for 28 procent giver det mening at udrette noget for samfundet. Og for 18 procent giver jobbet mening, fordi man tjener penge til fritiden (hvilket taler direkte ind i hele debatten om Quiet Quitting, hvor medarbejdere kun laver præcis det, de lønnes for, og derudover mentalt stempler ud af jobbet).

Mening skal altså ikke nødvendigvis forstås som det store samfundsmæssige purpose, men snarere i det nære – i opgaverne, anerkendelsen, arbejdsformen og hverdagen. Mening kan også handle om det faglige purpose, som min kollega Thomas Mandrup har nogle skarpe betragtninger på i denne artikel: Er det på tide at skrotte why, purpose og mission statements? (publico.dk)

Flyt fokus: Fra rekrutteringskommunikation til employer branding

Jeg forestiller mig, at særligt én indsigt fra Kandidatanalysen har fået del employer branding-ansvarlige til at spærre øjnene op: Kun 5 procent af arbejdsstyrken er aktivt jobsøgende.

Men egentlig bekræfter tallet blot, hvad de fleste virksomheder længe har mærket; at antallet af ansøgere er faldende, og at der er længere mellem de kvalificerede kandidater.

Men tallet fortæller os også noget andet: Hvis vi tror, at skarpe stillingsopslag alene kan løse rekrutteringsudfordringer, så tager vi fejl. For de kandidater, vi leder efter, søger ikke nødvendigvis.

Vi er derfor nødt til at ramme dem med andre budskaber – og på andre kanaler. Der er brug for, at du i højere grad bruger kræfter på at skabe et positivt kendskab til din virksomhed som arbejdsplads gennem strategisk employer branding, der rammenår kandidaterne, før de reelt er aktivt jobsøgende. 

Læs også: Stop med kun at kommunikere til de købeklare kandidater

Den gode nyhed (for de virksomheder, der mangler kandidater) er, at hele 46 procent er til at flytte på. De er åbne for nye jobmuligheder, når det rigtige match er der. Bevares, mit kommunikations-bias er her næppe til at komme udenom. For i virkeligheden er det jo en kynisk udlægning af en indsigt, der kan holde mange HR-ansvarlige og ledere vågne om natten: At halvdelen (!) af arbejdsstyrken muligvis kan være på vej væk. Av.

Så lad os se nærmere på, hvordan HR (blandt andet) kan bruge undersøgelsen.

HR-perspektivet

Nogle gange møder jeg personer, der ser employer branding som et forsøg på at bruge marketinggreb til at gøre lunkne arbejdspladser lækre. At det *bare* er glasur på toppen af kagen.

Og på sin vis kan jeg godt forstå, hvor kritikken kommer fra. For ja, du kan desværre stadig møde generisk, forherligende og klichéfyldt employer branding, der ikke holder til virkeligheden. Som i sidste ende kan gøre ondt værre: For selv hvis de virksomheder lykkes med at tiltrække flere kandidater på den korte bane, er der en stor risiko for, at kandidaterne hurtigt er ude ad døren igen.

Og her giver Ballisagers analyse stof til eftertanke. Hele 41 procent af de adspurgte har opsagt en stilling inden for det første år, fordi de oplevede et anderledes job, en anderledes ledelse eller anderledes virksomhed end det, som var stillet i udsigt.

En del af løsningen er selvsagt at tilpasse sin kommunikation til virkeligheden; lade være med at oversælge, pynte eller udelade noget.

Men løsningen handler også (eller rettere: først og fremmest) om at skabe gode arbejdspladser, som dygtige mennesker har lyst til at være en del af.

Employer branding starter ALTID med produktet – med arbejdspladsens kultur, rammer, vilkår, værdier og det konkrete jobindhold. Alt det, der tilsammen udgør en virksomheds værditilbud til både nuværende og kommende kolleger.

Vi kan kun kommunikere om attraktive arbejdspladser, hvis de rent faktisk er attraktive (for de kandidater, du gerne vil tiltrække). Og her spiller HR en kæmpe rolle i at skabe rammer og strukturer, der øger trivsel og tilknytning.

Knæk koden til fleksibilitet og balance

Fleksibilitet og work/life-balance ligger igen i top-3 over de vigtigste faktorer, når vi danskere søger job, ifølge Ballisagers undersøgelse. De positive gevinster ved hjemmearbejde som mindre transporttid, bedre work/life- balance og mere effektivitet går alle frem siden sidste års undersøgelse. Men bagsiden af medaljen er, at medarbejderne samtidig føler sig mindre knyttet til deres arbejdsplads (11 procent) og til deres kolleger (22 procent).

Sammenholdt med det faktum, at 46 procent af arbejdsstyrken potentielt er klar på et jobskifte, er der tale om nogle ganske store tilknytningsudfordringer.

Hvordan tilbyder vi rammer, der imødekommer medarbejdernes ønsker om fleksibilitet og balance uden at skubbe dem længere væk fra os?

Netop det spørgsmål kæmper mange HR-ansvarlige med at finde svarene på.

Og for første gang siden corona reduceres hjemmearbejde da også en smule ifølge undersøgelsen. Jeg tænker, det er et udtryk for netop denne udfordring.

Personligt tror jeg ikke, at løsningen ligger i at rulle fleksibilitet og hjemmearbejdsdage tilbage. Men det kræver, at vi på vores arbejdspladser løbende har en samtale mellem ledelse og medarbejdere om, hvordan vi finder den gyldne vej. Og HR har en vigtig rolle i at begynde og facilitere den samtale.

Væk fra one-size-fits-all

Fra et HR-perspektiv er vi nødt til at betragte data fra Ballisagers analyse som det, de er: En temperaturmåling, der fortæller os noget (vigtigt) om arbejdsstyrken i Danmark bredt set.

Analysen inddrager kun ét enkelt sted et faggruppeperspektiv (det kommer jeg tilbage til), men ellers skelner analysen primært mellem demografiske træk som alder og køn samt organisationstype og -størrelse.

Men du skal jo ikke *bare* tiltrække (og tilknytte) offentligt ansatte, unge eller seniorer. Derfor har du brug for flere nuancer.

Så hvad kan du så reelt bruge tallene fra undersøgelsen til? Til at blive klogere på, hvilke strømninger der generelt fylder – og derfra blive klogere på jeres målgrupper. Brug data til at opstille hypoteser, som I kan teste internt blandt jeres medarbejdere – og eksternt hos de kandidater, I gerne vil tiltrække.

Ledelsesperspektivet

Jeg ærgrer mig indimellem over, at ansvaret for employer branding ofte alene bliver placeret hos HR eller Kommunikation (eller falder ned mellem stolene i de to afdelinger, men det er en hel anden snak). For at få succes med employer branding er vi nødt til at have ledelsen med.

Og her taler jeg ikke kun om ledelsens villighed til at prioritere ressourcer til indsatserne, men om viljen til løbende at tilpasse arbejdspladsens værditilbud til medarbejderne - både de nuværende og potentielle. Om at forbedre selve ”produktet”, hvis der er behov for det.

Og nogle gange indebærer det (også), at man tør kigge indad.

Samarbejdet med ens leder er nemlig den væsentligste årsag, når medarbejdere mistrives (37 procent), viser Ballisagers undersøgelse. Her er dog væsentlige forskelle kønnene imellem. For kvinder er tallet hele 44 procent, mens det for mænd ”kun” er 32 procent. Når mænd mistrives, er manglende faglig udvikling den primære årsag (40 procent).

Men hvad gør de chefer, der lykkes bedst med deres ledelsesopgave? Ifølge undersøgelsen er billedet klart: En god leder er ifølge respondenterne først og fremmest ærlig og troværdig (45 procent). Dernæst kommunikerer han/hun tydeligt (31 procent). Og det billede er nærmest identisk på tværs at køn.

De unge mellem 18-34 år ønsker i højere grad ros end de lidt ældre kolleger (23 procent versus 20 procent), og de ønsker en leder, der interesserer sig for dem som person (27 procent versus 22 procent). Det flugter med det billede, der tegner sig i flere medier af den såkaldte generation Z, der efterspørger mere nærvær og feedback fra deres ledere end de lidt ældre generationer.

Nu hvor jeg flere gange har understreget, at det er vigtigt at huske på, at Ballisagers tal går på tværs af hele den danske arbejdsstyrke, så er det selvfølgelig også værd at bemærke det sted i analysen, hvor indsigterne rent faktisk siger noget om bestemte jobfunktioner: Nemlig at IT-profiler, ingeniører og sundhedspersonale er de faggrupper, der er mest kritiske over for deres ledelse.

Pudsigt nok er de nogle af de faggrupper, vi ved, der er allersværest at få fat i. Og samtidig er det nok de tre kandidatgrupper, der har fyldt mest i det senest års employer branding-projekter i Publico. Et tilfælde? Næppe.

Med andre ord: Hvis du er leder for en af disse tre målgrupper, er der ekstra god grund til at fokusere på, hvordan du leder disse medarbejdere. Til at være nysgerrig på, hvad de har brug for fra deres leder, og hvordan de gerne vil ledes. For det ser ud til, at der er plads til forbedring – bredt set, naturligvis.

Mere autenticitet, tak

Ønsket om mere nærværende og ærlig ledelse går hånd i hånd med en af de nok væsentligste employer branding- tendenser: Nemlig kandidaternes ønske om autenticitet.

De fleste kandidater kan godt gennemskue, hvornår employer branding blot er glasur på toppen af kagen, og hvornår den er autentisk. Hvornår vi med vores kommunikation lukker kandidaten ind og ærligt og troværdigt viser, hvem vi er, hvad vi står for, og hvordan vi arbejder. Så kandidaten får en reel chance for at fornemme om det er en arbejdsplads, han/hun kan se sig selv være en del af eller ej.

For den autentiske kommunikation – uanset om der er tale om employer branding-kampagner eller personlig kommunikation mellem leder og kandidat – gør det ikke kun nemmere at spotte et godt match mellem kandidat og virksomhed – men også det modsatte.

Så vi undgår dyre fejlcastinger og kandidater, der enten må opsiges eller selv siger op. Så procentdelen af kandidater der har opsagt et job, fordi det viste sig ikke at matche det, de var blevet stillet i udsigt (41 procent i undersøgelsen) kan blive bragt ned.