Fra CEO til Chief Storyteller

Fremtidens succesfulde topleder er også Chief Storyteller. Autentisk og tydelig kommunikation er en kernekompetence for CEO's, der vil tiltrække medarbejdere og kunder. Og skabe en lækker bundlinje. 

Moderne topledere bør se sig selv som mere end bare strategiske beslutningstagere – de skal ideelt set også være deres virksomheds “chief storyteller.”

Hvorfor?

Fordi den topleder, der formår at kommunikere autentisk og tydeligt, kan skabe stærkere resultater. CEO’ens måde at fremstå og kommunikere på nu er i mange virksomheder og sektorer relativt afgørende for virksomhedens offentlige image og succes. En international CEO-undersøgelse fandt, at direktører bruger helt op til halvdelen af deres arbejdstid på kommunikation, som de derfor betragter som en integreret del af arbejdsbeskrivelsen.

Lars Fruergaard Jørgensen fra Novo Nordisk har fx udtalt, at "kommunikation er over halvdelen af mit job".

Samtidig er der voksende forventninger fra omgivelserne om, at topchefer træder frem med en klar stemme. Edelmans Trust Barometer for 2024  konkluderer, at fordi erhvervslivet nyder relativ høj troværdighed, forventer folk “mere end nogensinde, at CEOs går forrest som en ledende stemme i samfundsmæssige spørgsmål”​.

Kort sagt: den moderne CEO skal eje fortællingen om virksomheden – både i medgang og modgang.

Toplederens rolle som kommunikatør er vigtigere end nogensinde
Der er flere årsager til, at toplederens kommunikation er blevet så forretningskritisk. For det første kan en god fortælling skabe en 'dydig cirkel' internt i organisationen. En McKinsey-undersøgelse peger på, at højtydende virksomheder næsten tre gange oftere end andre vurderer, at de er gode til at udtrykke en klar virksomhedsfortælling.

Det giver resonans ned gennem rækkerne: Når vision, værdier og retning kommunikeres som en sammenhængende historie, ved medarbejdere fra top til bund præcis, hvordan deres rolle bidrager til det overordnede formål​. De føler sig som en del af noget større og bliver motiverede af en fælles mission.

For det andet virker fortællinger som lim mellem virksomheden og dens interessenter – kunder, medarbejdere, investorer og offentligheden. Gode historier reducerer kompleksitet, gør strategier mere forståelige og vedkommende. Som denne Forbes-artikel fra februar 2025 beskriver: Fortællinger kan “simplificere og organisere en ellers kompleks virkelighed til formidlelige budskaber og indsigter” – og de kan være decideret transformerende, når de bruges rigtigt i en organisation​.  

Med andre ord kan en velfortalt vision gøre abstrakte planer mere håndgribelige for både ansatte og kunder.

Endelig handler det om autenticitet og troværdighed. Stakeholders forventer at høre det fra hestens egen mund (topchefen) – i øjenhøjde og uden filter. Ifølge den internationale CEO-undersøgelse foretaget af den tyske forsker Egon Zehnder understreger erfarne CEO’s, at succesfuld toplederkommunikation kræver høj grad af autentisk personlig tilstedeværelse samt et vist talent for at kommunikere.

Uden ægte glæde ved at tale med folk risikerer en CEO at bukke under for de krav, rollen indebærer​. Dette er ikke noget, der kan sættes på autopilot eller klares med forproducerede fraser. Tværtimod: når topchefen træder frem som fortæller, bliver hvert et ord og hver en gestus vurderet med en lup – og det er i disse øjeblikke, at virksomhedens troværdighed kan vindes eller tabes.​Storytelling styrker brandet og differentierer virksomheden.

I en tid hvor forbrugerne drukner i content-crap, kan en stærk brand-fortælling være virksomhedens redning. Uden en fortælling er et brand blot et navn og et logo – et ansigtsløst foretagende, der risikerer at drukne i mængden.​ Når der derimod knytter sig en historie og nogle værdier til brandet, bliver det levende og differentieret. En autentisk CEO, der taler for brandets formål, giver virksomheden et menneskeligt ansigt og et budskab, man kan relatere til.

Vi har fx masser af gode eksempler fra danske erhvervsledere.  Tag f.eks. Lars Larsen fra JYSK. Hans personlige brand var i høj grad med til at drive væksten i JYSK. Lars Larsen gjorde noget så usædvanligt som selv at optræde i sine reklamer og kalde sig “Købmanden fra Jylland” med “et godt tilbud.” Denne jordnære fortælling i øjenhøjde var en magisk del af JYSKs brand – det stik modsatte af flamboyante konkurrenter i branchen – og netop det kunne mange kunder relatere til. Resultatet var et stærkt brand bygget op om troværdigheden af stifterens egen iværksætterhistorie.

Et andet eksempel er transformationen af energiselskabet Ørsted (tidligere DONG Energy). Her har toplederne fortalt historien om en virksomhed, der gik fra sort til grøn – fra fossil energi til global frontløber inden for grøn omstilling. De tidligere CEOs, Henrik Poulsen og efterfølgende Mads Nipper, har begge formået at tegne et klart narrativ om Ørsteds mission om at skabe en verden, der udelukkende kører på grøn energi. Denne fortælling har løftet Ørsted-brandet internationalt og differentieret det fra konkurrenterne som et værdidrevet selskab. 

Fortællinger tiltrækker og fastholder talenter (Employer Branding)
Storytelling er ikke kun et eksternt branding-værktøj; det er i høj grad også et internt. I dag søger dygtige medarbejdere – især yngre generationer – mere end bare en god løn. De søger en arbejdsplads med et formål og en kultur, de kan spejle sig i. Her kan CEO’en spille en nøglerolle ved at kommunikere organisationens værdier klart, autentisk og passioneret.

En undersøgelse fra Korn Ferry viser en tydelig sammenhæng mellem topchefens synlighed og virksomhedens tiltrækningskraft som arbejdsplads. 78% af vidensarbejdere foretrækker således at arbejde for en virksomhed, hvis ledelse er aktiv og synlig på sociale medier​. Det skyldes, at en social og velkommunikerende CEO signalerer transparens, nærvær og stolthed over virksomheden – alt sammen noget, potentielle kandidater lægger vægter på. Endnu vigtigere er indholdet af kommunikationen: Korn Ferry-undersøgelsen fandt, at 74% mener, at en ægte følelse af mission og formål er en vital egenskab i al CEO-kommunikation. Med andre ord, når topchefen åbent fortæller om virksomhedens mission og værdier, føler talentmassen sig langt mere tiltrukket.

Vi ser tendensen hos flere danske virksomheder. Tænk fx på virksomheder med klare formålsfortællinger: Novo Nordisk’s ledelse taler konsekvent om “at drive forandring for at besejre diabetes” – en stærk fortælling, der gør det meningsfuldt for forskere og specialister at slutte sig til missionen. I iværksætterverdenen kommunikerer Too Good To Go’s CEO Mette Lykke passioneret om kampen mod madspild, hvilket tiltrækker unge idealistiske talenter, som vil arbejde for en sag. På LinkedIn deler topledere glimt af virksomhedens kultur, succeser og læringer, hvilket giver potentielle ansøgere et vindue ind i arbejdslivet og visionerne. Alt dette booster virksomhedens employer brand. Engagerede og “sociale” CEO’er får ganske enkelt virksomheden til at fremstå som en attraktiv arbejdsplads med retning, og det sætter positive aftryk på rekrutteringen.

Ledelse i kriser: at navigere med en stærk fortælling
Når krisen rammer, bliver toplederens storytelling-evner for alvor sat på prøve. I krisesituationer – hvad end det er økonomisk modgang, omdømmemæssigt stormvejr eller en global pandemi – kigger alle mod toppen for svar. Her kan en autentisk og samlende fortælling fra CEO’en udgøre forskellen mellem kaos og kurs.

Et lærebogseksempel findes hos LEGO midt i deres krise i 2004. Det familiejede selskab var faretruende tæt på konkurs efter år med fejlslagne satsninger. Da den dengang blot 35-årige Jørgen Vig Knudstorp tog over som CEO, indledte han ikke med panik eller med at sminke sandheden. I stedet gik han på opdagelse i virksomhedens inderste formål. Som beskrevet i bogen Miraklet i LEGO identificerede Knudstorp, at han kun kunne redde LEGO ved at “søge ind i virksomhedens sjæl for at finde svaret på det afgørende spørgsmål: Hvorfor eksisterer LEGO?”​.

Dette spørgsmål – og svaret på det – blev ledestjernen for LEGO’s turnaround. Knudstorp genopdagede LEGO’s kernefortælling om at inspirere og udvikle børns kreativitet gennem leg. Ved at kommunikere dette tydeligt, både internt og eksternt, fik han genopbygget tilliden blandt medarbejdere, ejere og kunder. Krise-fortællingen blev altså: Vi skal tilbage til kernen og stå ved vores arv. Denne narrative tilgang skabte ro, retning og fornyet engagement – og LEGO kom som bekendt langt stærkere og mere profitabel ud på den anden side.

Et andet eksempel på krisekommunikation gennem storytelling er den måde, som mange danske virksomheder håndterede COVID-19-krisens usikkerhed. Hos DSV, Mærsk, Salling Group m.fl. trådte toplederne frem med jævnlige opdateringer, der ikke bare talte tørre tal, men satte ord på situationens alvor og virksomhedens værdier: Vi passer på hinanden. Vi holder forsyningskæderne i gang for samfundets skyld. Ved at bruge fortællingens greb – konkret sprog, empatisk tone og genkendelige billeder – kunne CEO’erne berolige medarbejdere og kunder midt i usikkerheden. Fortællingerne skabte en følelse af fælles mission i en svær tid.

Forskning i kriseledelse peger da også på, at mennesker husker budskaber bedre, når de formidles som en del af en historie fremfor som tørre facts. Fortællinger appellerer til vores følelser og værdier, hvilket er afgørende i kriser, hvor tilliden er skrøbelig. Den topleder, der åbent erkender udfordringerne, minder om organisationens raison d’être og tegner en vej fremad med et narrativ, kan genskabe håb og handlekraft. Storytelling i kriser handler dermed ikke om at pynte på sandheden, men om at skabe mening i det meningsløse – at binde fortid, nutid og fremtid sammen, så folk forstår hvorfor vi skal igennem disse udfordringer, og hvad der venter på den anden side.

Internt engagement gennem storytelling og transparens
Engagerede medarbejdere er nøglen til høj performance, og engagement skabes, når folk føler sig hørt, set og forbundet til virksomhedens formål. Her kan toplederens evne til at kommunikere med en personlig og levende fortælling gøre forskellen.

En effektiv metode er at nedbryde barriererne mellem direktionsgangen og resten af organisationen gennem åben dialog og historiefortælling. Et forbilledligt case er LEGO under Jørgen Vig Knudstorp. Allerede i 2005 – længe før det var moderne – startede Knudstorp en CEO-blog på LEGO’s intranet for at nå ud til alle medarbejdere verden over. Formålet var at gøre kommunikationen mere direkte og bringe topchefen tættere på folk i alle lag af organisationen. Ifølge LEGO’s daværende kommunikationschef Charlotte Simonsen, som har givet interview til Kforum, afspejlede bloggen et ønske om både at “komme tættere på en virksomhed, som er stor og vidt forgrenet” og at “afmystificere, hvad en CEO laver.” Bloggen var en genvej til dialog med de tusindvis af ansatte, som Knudstorp ikke kunne møde ansigt til ansigt til daglig.

Stilen på CEO-bloggen var personlig og åbenhjertig. Knudstorp delte refleksioner om alt fra ledelsesdilemmaer til oplevelser med LEGO-fans, og han inkorporerede endda familiebilleder og sine egne kalender-noter for at vise, at han også var et menneske af kød og blod. Effekten var ifølge Charlotte Simonsen markant: medarbejderne følte, at de lærte “Jørgen” at kende som person, og det gav ham større troværdighed – man vidste hvad han stod for​. Denne form for narrativ transparens skaber en stærkere loyalitet og stolthed internt. Medarbejderne bliver ikke alene informeret, men investeret i processen, fordi de forstår logikken og værdierne bag beslutningerne.

Også andre topledere bruger i dag forskellige storytelling-greb for at øge det interne engagement. Nogle afholder jævnligt “Ask Me Anything”-møder eller personalemøder, hvor de deler virksomhedens udvikling som en fælles fortælling – inklusive både succeser og udfordringer – og lader medarbejderne stille spørgsmål. Denne autenticitet og åbenhed fremmer tillid. En global undersøgelse (beskrevet i Harvard Business Review i 2022) fandt, at 92% af medarbejdere vil have større tillid til deres ledelse, hvis toplederen er mere transparent omkring virksomhedens udfordringer. Tillid og engagement hænger uløseligt sammen; og engagementet stiger, når medarbejderne føler sig som en del af historien frem for blot tandhjul i en maskine.

Danske topledere der mestrer storytelling-rollen
Danmark har mange eksempler på topchefer, der har taget rollen som chief storyteller på sig – til gavn for både brand, kultur og bundlinje. Her er nogle case-eksempler:

• Jørgen Vig Knudstorp (LEGO): Knudstorp bliver ofte fremhævet som en topchef, der genoplivede LEGO’s sjæl gennem fortælling. Ud over den førnævnte CEO-blog brugte han LEGO’s egen historie aktivt. Han mindede medarbejderne om grundlæggerens motto “Kun det bedste er godt nok” og virksomhedens arv, hver gang strategien skulle forklares. Internt fortalte Knudstorp historien om, hvordan LEGO engang mistede fokus ved at sprede sig for tyndt – og hvordan de sammen skulle tilbage til at bygge på klodserne. Ved at indramme turnarounden som “tilbage til vores rødder for at sikre fremtiden” skabte han et narrativ, alle kunne forstå og samles om. I dag er LEGO’s kultur kendt for høj medarbejderloyalitet, hvilket i høj grad kan tilskrives denne klare fælles fortælling.
  
  
• Lars Larsen (JYSK): Som nævnt blev Lars Larsen selve personificeringen af JYSK’s brand. Hans folkelige “Godaw, jeg hedder Lars Larsen...”-reklamer og historien om den lille sengetøjsforretning fra Aarhus der blev global, er fortællinger, som stadig lever i virksomhedens DNA. Da Lars Larsen gik bort i 2019, påpegede mange, hvor uvurderlig hans personlige fortælling havde været. Efterfølgende har JYSK’s nye ledelse holdt fast i elementer af den fortælling (bl.a. gennem anekdoter om Lars Larsen og firmaets historie), fordi den stadig skaber intern stolthed og ekstern genkendelse. Det viser styrken ved en founder-fortælling fortalt af topchefen selv.
  
  
• Mads Nipper (Grundfos → Ørsted): Mads Nipper har i sin karriere markeret sig som en topchef, der kommunikativt går forrest med værdier og vision. I Grundfos-tiden talte han ofte om vand som en knap ressource og virksomhedens mission om at sikre rent vand globalt – en fortælling der bandt brandet sammen med et højere formål. Da han overtog roret i Ørsted, fortsatte han med at sætte ord på formål og vision, især omkring den grønne omstilling. Nipper er desuden aktiv på LinkedIn, hvor han formidler både resultater og dilemmaer med en personlig pen. Dette har gjort ham til en respekteret stemme i offentligheden. Han mestrer balancen mellem at være eksperten og historiefortælleren: Under COP26 klimakonferencen i 2021 holdt Nipper f.eks. en tale, hvor han ikke bare fremlagde Ørsteds strategi, men fortalte om sin egen “klimavågnende” oplevelse og bandt det sammen med virksomhedens rolle – et greb, der gjorde budskabet både troværdigt og inspirerende. Medarbejdere såvel som eksterne interessenter ved, hvad Ørsted står for, fordi Nipper gentog fortællingen om visionen for en grønnere verden.

Flere kunne nævnes – fra Jim Hagemann Snabe, der som både forfatter og bestyrelsesformand har udbredt narrativet om digital transformation og “Dreams and Details”-ledelse. Fælles for de succesfulde chief storytellers er, at de ikke kun kommunikerer fakta, men formidler mening. De forstår at gøre strategi konkret gennem eksemplets kraft og evner at skabe en fortælling, hvor virksomhedens identitet træder klart frem.

Storytelling kræver reel kompetence – det kan ikke outsources
At være chief storyteller handler om langt mere end at udsende velskrevne pressemeddelelser. Det kræver reelle kommunikations-kompetencer og træning i fortællehåndværket fra toplederens side. En CEO kan naturligvis trække på dygtige kommunikationsfolk for sparring – en tæt relation mellem topchef og kommunikationschef er guld værd – men selve lederfortællingen kan aldrig outsources fuldt ud. Kommunikationschefen bør i teorien vide, hvad og hvordan CEO'en tænker. Med andre ord, kommunikationsafdelingen kan understøtte og eksekvere dele af kommunikationen, men toplederen må selv være dybt inde i fortællingen og ofte stå direkte foran publikum.

Kommunikationsrådgivere kan naturligvis (og det bifalder vi bureau-typer) hjælpe med formuleringer og kanalvalg, men autenticiteten kan kun komme fra lederen selv. Det er trods alt hans eller hendes ord, holdninger og følelser, der skal skinne igennem for at overbevise. Man kan ikke gemme sig bag en taleskriver, når man som topleder skal bevæge hjerter og hjerner. Publikum – medarbejdere eller omverden – kan mærke, om en fortælling lever indefra eller ej.

Derfor ser vi også, at stadig flere topledere øver sig intenst i kommunikation og storytelling, nogle får coaching, andre kaster sig ud i sociale medier for at lære det ved doing. Det handler om at finde sin stemme og stil: Nogle er humoristiske historiefortællere, andre mere højtidelige – men fælles er ægtheden. Og det lønner sig: Virksomheder, hvis ledere kommunikerer klart og troværdigt, nyder større tillid internt og eksternt, hvilket i sidste ende kan aflæses på alt fra medarbejdertilfredshed til bundlinje​n. 

Opsummering: Den moderne topleder kan med fordel betragte sig selv som virksomhedens chief storyteller – historiemesteren, der sætter ord på hvem vi er, hvad vi vil, og hvorfor det betyder noget. Gennem strategisk brug af fortællinger kan CEO’en styrke brandet, tiltrække talenter, navigere gennem kriser og skabe et engageret team, der arbejder mod et fælles mål. Men det fordrer, at lederen investerer i sine kommunikationsevner og tør stå frem med personlig autenticitet. Historien skal fortælles – og helst af hovedpersonen selv. Når toplederen tager ejerskab på fortællingen, kan det løfte virksomheden til nye højder. For som det gamle ordsprog (næsten) siger: “If you can’t tell it, you can’t sell it” – og i ledelsens verden skal idéerne sælges til både medarbejdere, kunder og omverden, hvis visionen skal blive til virkelighed. Chief storytelling er således ikke bare en smart titel, men en nødvendig disciplin at mestre for den moderne CEO.