Kort vej fra dårlig intern kommunikation til ridser i omdømmet

Intern kommunikation er en vigtig faktor, når organisationer skal igennem svære forandringsprocesser. Men mange ledere undervurderer betydningen af klar og vedholdende kommunikation. I sidste ende kan det koste på omdømmet.   

I 2009 var der global finanskrise, og virksomheden, jeg var ansat i, kom under voldsomt pres som følge af vigende salg på næsten alle kernemarkeder.

Der skulle skæres omkostninger for at fastholde konkurrenceevnen. Og som kommunikationsansvarlig var jeg med til at gennemføre tre større opsigelsesrunder, inden mit eget job blev nedlagt i den fjerde.

Finanskrisen blev en påmindelse om, at økonomiske konjunkturer går op og ned. Og når det går ned, skal virksomheder træffe svære beslutninger. For eksempel, at man kan blive tvunget til at skulle sige farvel til en del af medarbejderstaben for at beskytte resten af arbejdspladserne.

I den periode var employer branding lig med, at du beholdt dit job. 

På vej mod en ny krisetid?

Fast forward til 2025. Det er arbejdstagers marked. Virksomheder kappes om at gøre sig lækre for de dygtigste medarbejdere, som ud over gode lønpakker forventer fleksible hjemmearbejdsdage, individuel anerkendelse og nærværende ledelse.

Employer branding har aldrig været så hot en disciplin som netop nu.

Men efter et årti med overvejende positive konjunkturer, begynder historierne om virksomhedskriser så småt at fylde i mediebilledet igen.

Tag bare Ørsted, som står i organisationens største krise nogensinde efter det dramatiske stop for investeringer i USA. Den danske guldkalv Novo Nordisk er vokset over evne, har annonceret ansættelsesstop og skal skære organisationen til. I Danish Crown har CEO Niels Duedahl lige fejret sit første år i spidsen for en historisk stor turnaround, som stadig er et godt stykke fra at være i mål. Og prisbelønnede mellemstore virksomheder som Obton og Better Energy, der før har vokset og vokset, kæmper pludselig for at få enderne til at nå sammen.

Mistrivsel og stress i Sinful

Når konjunkturerne vender nedad, slår imagepanseret sprækker, og historier om kriseledelse dukker op. Vi hører om virksomhedernes mere eller mindre succesfulde evne til at fastholde kulturen, og motivere medarbejderne gennem kriser.

Kritisabel ledelsesstil og utilfredshed blandt medarbejderne finder i stigende grad vej til medierne, og giver ridser i virksomhedernes omdømme.

I foråret 2025 kunne avislæsere følge med i flere Børsen-artikler, der afdækkede dårligt arbejdsmiljø, mistrivsel og stress i sexlegetøjs-Gazelle-virksomheden Sinful.

Efter flere år med eksplosiv vækst og masser af nyansættelser blev majoriteten af Sinful i 2021 solgt til kapitalfonden Polaris, som satsede på yderligere vækst. Det gik dog lige modsat, og i 2022 fik virksomheden sit første underskud nogensinde. Siden har ledelsen kæmpet for at trimme organisationen, og komme tilbage til en sund forretning.

Paradokset blev tydeligt, da medstifter Mathilde Mackowski turnerede rundt i medieland med historien om, hvor meget det betyder for hende, at arbejdet er sjovt, mens der samtidig var et stort pres på forretningen, som tilsyneladende ramte mange ansatte. Ud over fyringer oplevede medarbejderne en periode, hvor der blev zoomet ind på performance – blandt andet i form af øget kontrol, stærkt fokus på nøgletal og generelt højt arbejdspres.

Da medarbejderne forgæves havde forsøgt at råbe både ledelsen og HR op, endte de med at gå til medierne, og det beskidte vasketøj blev luftet foran alle. For i 2025 sidder medarbejdere ikke på hænderne, når de oplever forhold på arbejdspladsen, som de finder uacceptable. 

Under turnaround giver vi køb på arbejdsglæden

Jeg har selv oplevet flere transformations- og turnaround-processer, både som leder og som rådgiver, og mens det hele står på, er det bare hårdt arbejde.

I det sekund, den første medarbejder bliver opsagt, plantes der en usikkerhed i organisationen, som ofte skyller arbejdsglæde og performance ned i afløbet.

Og det er en kunst for en ledelse at komme videre derfra.

Forandringer gør ondt. Ikke fordi mennesker hader nyt. Men fordi mennesker hader meningsløst nyt og usikkerhed. Og i en turnaround er der et grundvilkår af usikkerhed, som forplanter sig gennem hele organisationen.

Derfor er det selvfølgelig også nemt bare at stå udefra og observere, at tingene ikke spiller.

Der foregår en masse på direktionsgangen, man ikke uden videre kan involvere medarbejderne eller omverdenen i. Ledelsen har maksimalt pres på, løber stærkt, har kig på omkostninger, prøver desperat at finde nye løsninger – og man har ikke nødvendigvis de endelige svar på, hvad der skal til for at lykkes.

Man ved bare, at det, man har gjort hidtil, ikke kan fortsætte.

Det er på det bagtæppe, at man samtidig forventes at kommunikere retning og mening til medarbejderne, men i mange tilfælde kommer til at sige alt for lidt. Fordi de klare svar ikke nødvendigvis er der.

Intern kommunikation: fra newsroom til boardroom

Velfungerende intern kommunikation er en afgørende faktor for at komme helskindet gennem turbulente forandringsprocesser. Så hvis den slags kompetencer ikke er top-of-mind i jeres organisation, er det måske tid til at støve andres erfaringer fra finanskrisen af.

Først og fremmest skal både ledelse og kommunikationsteam indse, at intern kommunikation – og især forandringskommunikation – er noget helt andet end den interne nyhedsformidling, som mange forfalder til i medgangstid. Det skal være en knivskarp strategisk disciplin, som handler om at understøtte forretningens mål og sætte retning.

Som en klog person udtrykte det på LinkedIn: Mindset i intern kommunikation skal flyttes fra newsroom til boardroom.

Det betyder konkret: 

🎯 Nedprioritér de små, hyggelige journalistiske nyhedshistorier til fordel for budskaber, der handler om de aktuelle forretningsmål, og guider medarbejderne til de handlinger, som skal flytte organisationen i den rigtige retning.

🔁 Gentag de centrale budskaber mange flere gange, end I tror – på tværs af kanaler og formater. Frekvensen på ledelseskommunikationen skal op, og medarbejderne skal se både topledelse og linjeledere hyppigt i både fysiske og digitale formater. Jeg har i øvrigt aldrig nogensinde mødt en medarbejder, som synes, at topledelsen overkommunikerer.

📣 Åbn for dialog, og giv dermed luft for usikkerhed, frustration og manglende forståelse. Invitér til spørgsmål. Lyt. Justér. Og vær ærlige, når I ikke har alle svarene.

Vi kan ikke fjerne usikkerheden, men vi kan omfavne den

I praksis er det en illusion at tro, at man kan tage usikkerhedselementet ud af komplekse forandringsprocesser. Når salget svigter, organisationen omrokeres og funktioner nedlægges vil hver enkelt medarbejder altid tænke: ”Hvad betyder det for mig og mit job?”

Som ledelse kan I ikke tage usikkerheden væk, og det vil være utroværdigt at benægte, at den er der. Men I kan omfavne den, og skabe en modvægt i form af en vedholdende intern kommunikation, der hele tiden fortæller medarbejderne, hvor I er nået til i forhold til de mål, der er sat op.

En tydelig ledelseskommunikation er jeres bedste værn mod at ende som case i Børsens spalter. For vejen fra lav intern medarbejdertilfredshed til dårlig ekstern omtale er kortere end nogensinde.

Eller sagt med andre ord: Hvis du ikke tager medarbejdernes oplevelse alvorligt i dag, får du måske en uønsket ekstern samtale med en journalist i morgen.

Skal din organisation i gang med forandringskommunikation? Så har vi samlet 10 gode principper til dig her: 

1. Kommunikér tidligt og kontinuerligt.
   
   
2. Vær tydelig om formålet med og de forventede resultater af forandringen.
   
   
3. Vær ærlig og transparent – også når det er vanskeligt. Kommunikér både gode og dårlige nyheder proaktivt.
   
   
4. Skab dialog, og inviter til feedback fra medarbejderne.
   
   
5. Vis empati, og anerkend medarbejdernes følelser og bekymringer.
   
   
6. Gør budskaberne relevante og personlige for medarbejderne.
   
   
7. Gentag nøglebudskaber flere gange for at sikre forståelsen.
   
   
8. Uddan (mellem-)ledere i kommunikationsteknikker og -færdigheder, og sørg for konsistent kommunikation fra hele ledelsesteamet. 
   
   
9. Brug forskellige kommunikationskanaler (møder, intranet, e-mails, workshops).
   
   
10. Følg op med evalueringer af kommunikationens effektivitet, og justér strategien løbende.