5 P'er, der kan give din virksomhed klarsyn i krise-tågen

To CBS-forskere har formuleret fem strategiske spørgsmål, der kan hjælpe virksomheder med at planlægge deres comeback efter corona-pandemien. Få et executive summary her.

Management-guruen Henry Minzberg har defineret strategi som 5 P'er. Det kan du da godt huske fra uni, handelshøjskolen, eller hvor det nu var. But of course.  Nå, men som en service til dine medlæsere, der ikke lige har din fotografiske hukommelse, kan jeg oplyse, at der er tale om: Plan, Ploy, Pattern, Position og Perspective. Dem kan du læse mere om her, hvis du allerede gisper efter det første overspring. 

To forskere fra CBS, Thomas Ritter og Carsten Lund Pedersen, har lånt ideen om 5 P'er fra Minzberg og lavet et rammeværktøj med fem strategi-temaer, vi som virksomheder kan bruge til vores comeback efter corona-krisen:

1. Position
2. Plan
3. Perspective
4. Projects
5. Preparedness

Ovenstående illustration er forskernes worksheet, virksomheder kan bruge som lavpraktisk strategi-værktøj til at planlægge en klog vej ud af krisen.

1) Hvilken position kan vi opnå under og efter corona-krisen? 

For at kunne tage kloge strategiske beslutninger skal virksomheden forstå sin position i det forretningsmiljø, den opererer i, pointerer forskerne. Hvem er vi på markedspladsen? Hvilken rolle indtager vi i branchens øko-system? Og hvem er vores væsentligste konkurrenter?

Som virksomhed må vi også forstå, hvor vi er på vej hen efter krisen. Kan vi bare genåbne virksomheden og kigge ud i en "normal" virkelighed efter pandemien? Er det muligt at indhente det tabte? Kan vi risikere at gå konkurs, eller har vi snarere mulighed for at accelerere ud af krisen som markedsleder?

Jeg skrev for nylig dette indlæg om, at i hvert fald stærke B2B-virksomheder måske bør lære af tidligere krisers vindere og holde foden på marketing-speederen. Indtil videre køber vi selv den pointe i Publico, hvor vi faktisk træder ekstra på marketing-speederen i de kommende måneder.

Men tilbage til forskernes 5 P'er. Det er klart, at man står forskellige steder under og efter krisen, alt efter om man er en hotelkæde medThe Shining-tomme værelser, eller man producerer ansigtsmasker og vækster eksponentielt. Jeg skrev for nylig dette indlæg om, hvem jeg tror, der kommer ud af krisen med et styrket omdømme eller en styrket forretning. Som det fremgår af det indlæg, er der naturligvis stor forskel på forskellige virksomheders spillebaner under og efter krisen. Men der er godt nok også forskel på, hvordan man vælger at spille. 

2) Hvad er vores plan for et hurtigt comeback?

Planen er det sæt af handlinger, vi mener, der peger i retning af den position, vi ønsker at opnå. Planen bør være krystalklar på, hvad vi skal gøre i dag for at opnå vores mål i morgen? I Publico er vi fx i gang med at lave en plan for, hvordan vi helt konkret kan vinde en håndfuld udvalgte nye kunder i to af de sektorer, hvor vi selv mener, at vi har en solid track record. I den nuværende situation handler det selvfølgelig først og fremmest om, hvad vi på kort sigt skal gøre for at komme igennem krisen med så mange motiverede medarbejdere og glade kunder som muligt. 

Hvis vi mangler en plan, når vi i forvejen skal navigere og tage hurtige beslutninger fra dag-til-dag på et forvirrende og omskifteligt marked, kan vi være næsten sikre på, at vi ikke bevæger os i retning af de mål, vi har sat. Ergo risikerer målene at blive mere drømme end mål. CBS-forskerne påpeger vigtigheden af, at vi skal huske (også) at have det lange perspektiv med, når vi lægger vores ud-af-krisen planer.

3) Hvordan ændrer krisen vores identitet og perspektiv?

Perspective-P'et handler om, hvordan vi som organisationer ser på verden og os selv. Det kan jo være, vores kultur, identitet og perspektiv er forever forandret som følge af corona-pandemien. En krise kan få folk til at rykke sammen i bussen og kæmpe som et stærkt kollektiv imod den fælles "fjende". Sådan føles det heldigvis indtil videre i Publico. Men en krise kan også skabe splid og egennytte-maksimerende adfærd blandt medarbejdere, der føles sig presset af fx risikoen for fyringer.

Det er formentlig ikke helt tilfældigt, hvilke virksomheder der for tiden oplever mistillid og interne kampe, og hvilke virksomheder der snarere rykker sammen i bussen som et kollektiv. For egen regning vil jeg gætte på, at de virksomheder, som er gået ind i krisen med en sund kultur og et højt niveau af gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere har bedre chancer for bus-scenariet. Uanset om virksomheden er en hotelkæde eller en madudbringnings-service.

Stephen R. Covey taler om at slibe saven (eller er det kniven?) i bestselleren "7 Gode Vaner". Men uanset om vi huskede at slibe øksen før krisen, har vi formentlig en god mulighed for at påvirke, om vores kultur, identitet og perspektiv kommer intakt eller måske endda styrket ud af krisen. Eller om vi kører det hele i hegnet med panikledelse.

Thomas Ritter og Carsten Lund Pedersen pointerer, at de ærlige svar, vi giver os selv på, hvorvidt vi forventer et bus-scenarie eller et mere Fluernes Herrer-lignende scenarie, har stor betydning for, hvad vi kan forvente at opnå, når krisen er slut og den nye normalitet melder sig.

4) Hvilke nye projekter, skal vi iværksætte? 

Vores svar på de foregående strategi-spørgsmål burde indikere en række projekter, vi bør iværksætte for at tackle vores corona-relaterede udfordringer. Udfordringen er så at prioritere og koordinere netop de initiativer, vi vurderer, der med størst sandsynlighed kan fremtidssikre vores virksomhed. I en situation som nu, påpeger forskerne, kan man nemt gå i den fælde at søsætte for mange nye projekter, der kræver attention fra de samme, måske relativt få,  nøglepersoner. I Publico er vi fx et ledelsesteam på fire personer, og alle nye, forretningsvæsentlige projekter vil typisk involvere en eller flere af os i teamet. Så projekt-P'et er et, vi skal være særdeles opmærksomme på i vores lille organisation. I andre organisationer er det måske IT-afdelingen, topledelsen eller marketing, der kan risikere at blive flaskehals, hvis for mange nye skibe sættes i søen samtidig.

5) Hvor forberedte er vi til at eksekvere planer og projekter?

Prepared-P'et handler om, hvor forberedt vores organisationer er. Er vi klar og kapable til at realisere de planer og projekter, vi har skitseret? Det gælder fx også, mens vi helt eller delvist arbejder hjemmefra. Kan vi eksekvere ordentligt, mens vi distance-arbejder?

CBS-forskerne skriver i deres Harvard Business Review-artikel "Preparing Your Business for a Post-Pandemic World", at der er stor forskel i preparedness hos forskellige individer, teams, organisationer og nationer. De vil således også forvente stor variation i forskellige virksomheders evne til navigere succesfuldt ud af krisen. Eller for nogens vedkommende: Navigere succesfuldt ind i konkurs.

Forskerne har været så venlige at udvikle et simpelt worksheet, der kan downloades via Slideshare her, og som kan bruges som lavpraktisk strategi-tool i arbejdet med at lægge den gode ud-af-krisen-plan.

En sidste kommentar herfra skulle lige være den (point til dig, hvis du kender referencen), at kunder, medarbejdere og samfund husker, hvordan vi som ledere og virksomheder opfører os nu og efter krisen. Det har potentielt enorm betydning for vores omdømme, om vi vælger at agere som Grundfos eller som Bestseller, hvilket jeg skriver (langt) om her. Action speaks louder than words. Så unødige fyringer, prispres, kontrakt-krejleri und so weiter. Don't do it. Styr uden om det i din kriseplan, hvis det på nogen måde kan lade sig gøre.

Held og lykke til dig og din organisation med at komme så nådigt som muligt gennem krisen! Skriv endelig til mig, hvis Publico kan spille en positiv rolle i jeres comeback. 😇