Vi har aldrig haft mere content at vælge imellem. Men jeg er ikke sikker på, vi har mere substantielt at sige end tidligere. Måske tværtimod.
Med generativ AI kan alle videnstunge virksomheder producere artikler, opslag, nyhedsbreve, whitepapers, videoer og kommentarer i en lind strøm. Produktionsapparatet er ikke længere flaskehalsen. Har du en ChatGPT-licens og en praktikant med administrator-adgang til jer company page på LinkedIn, er du sådan set kørende.
Det kan man selvfølgelig godt glæde sig over. Men eftersom ovenstående gælder for alle virksomheder – fra startup til Novo Nordisk – går værdien af content uvægerligt mod nul.
LinkedIn har tilsyneladende selv fået øje på problemet. Her i sommeren 2026 er platformen begyndt at give brugerne mulighed for at anmelde generiske opslag som "AI slop". Samtidig har LinkedIn fjernet funktionen "enhance your post" og forsøger aktivt at begrænse distributionen af indhold, der ligner masseproduceret generativt content.
Når alle kan producere indhold, bliver den knappe ressource ikke content. Det er mennesker, som er værd at lytte til.
Og her kommer toplederen ind i billedet.
Når jeg taler med Publicos kunder og netværk om toplederkommunikation, støder jeg ofte på en skepsis over for idéen om CEO'en som content creator.
Skal direktøren nu til at danse på TikTok? Nope. Please not.
Hun skal heller ikke fotografere sin aftensmad eller dele sine morgenrutine-hacks eller skrive om, hvad hendes datters pudsige kommentar lærte hende om transformationsledelse på vej til børnehaven.
Målet er heller ikke 100.000 følgere og et personligt brand, der vokser sig større end virksomhedens.
Jeg taler om (igen-igen) thought leadership. Om at bruge toplederens viden, erfaringer og holdninger strategisk til at påvirke markedets forståelse af de problemstillinger, virksomheden arbejder med.
Det handler om at blive kendt for at mene noget kvalificeret om strategisk vigtige temaer for virksomheden – ikke om CEO-synlighed som et selvstændigt mål.
Der har altid været virksomheder, hvor toplederen har fyldt meget i offentligheden. Lars Larsen fra Jysk, Mærsk McKinney-Møller fra Mærsk og Mads Øvlisen fra Novo Nordisk er tre ældre eksempler. Martin Thorborg fra Dinero og Casper Kirketerp-Møller fra Clever to aktuelle.
Men i gamle dage var toplederens eksterne kommunikation måske mest forbeholdt årsregnskabet, større virksomhedsbegivenheder, branchemedier og Børsen, når der var noget vigtigt at fortælle.
I dag har toplederen adgang til sit eget medie. Ja, toplederen er faktisk selv en form for medie. LinkedIn er mest oplagt i B2B-sammenhæng, men det kan lige så godt være podcasts, nyhedsbreve, videoer, konferencer eller debatindlæg.
Det ændrer kommunikationsopgaven. For moderne B2B-ledere skal ikke kun lede virksomheden. Hun skal også være med til at lede markedets forståelse af den.
- Hvilke forandringer er på vej i vores branche?
- Hvilke problemer undervurderer kunderne?
- Hvilke gamle sandheder bør vi gøre op med?
- Hvad tror vi bliver vigtigt de næste fem år?
- Og hvilken rolle har vores virksomhed i den udvikling?
Det er ikke kommunikation ved siden af ledelsesopgaven. Det er en del af ledelsesopgaven.
Det bringer mig tilbage til AI. For paradoksalt nok tror jeg faktisk, at AI gør den tydelige topleder mere værdifuld som afsender.
AI er glimrende til at skrive alle de LinkedIn-opslag, ingen bliver kan blive fornærmet over eller være uenig i. .
Du ser dem hver dag: "Ledelse handler ikke om at have alle svarene. Det handler om at turde stille de rigtige spørgsmål." Og så videre. 🤮
Svært at være uenig. Også svært at huske fem minutter senere. Sagen er, at AI kan formulere en holdning, men den kan ikke rigtig have en holdning. Hverken ChatGPT eller Claude har siddet over for virksomhedens 20 største kunder.
De har ikke investeret 200 millioner kroner i en ny fabrik. De har ikke lukket et forretningsområde.
De har ikke ansat eller fyret 500 mennesker. De har ikke set teknologiske revolutioner komme og gå. Og de risikerer ikke at blive spillet tynd på næste bestyrelsesmøde. Det gør toplederen.
Derfor har toplederen adgang til en række ingredienser, som bliver mere værdifulde i en verden af syntetisk content: Erfaring. Autoritet. Konsekvens.
Det sidste er måske det vigtigste i thought leadership. Der er ikke meget meningsledelse i at skrive: "AI kommer til at forandre vores branche."
Men hvis man i stedet skriver noget a la: "Vi tror, at AI inden for fem år vil gøre halvdelen af de ydelser, vores branche tjener penge på i dag, værdiløse. Derfor har vi besluttet at...", så begynder det at ligne noget interessant. Som i øvrigt er umuligt at plagiere.
Det kan være fristende at betragte thought leadership alene som branding. Noget blødt og langsigtet, der er svært at koble til salget.
Men særligt i B2B er den kobling interessant. Edelman og LinkedIn har gennem flere år undersøgt effekten af thought leadership i B2B. Den seneste undersøgelse fra 2025 peger blandt andet på betydningen af de såkaldte hidden buyers.
Det er alle de mennesker, som har indflydelse på en købsbeslutning, selvom sælgerne måske aldrig møder dem. Indkøb. Finans. Jura. IT. De er ikke nødvendigvis med til præsentationen af dit tilbud. Men de kan sagtens være med til at sende det i makulatoren frem for ind på vendor-platformen.
Og her kan stærkt thought leadership noget, som traditionelt salg har svært ved. Det kan opbygge kendskab og troværdighed, før virksomheden kommer på shortlisten. Det kan give en potentiel kunde et nyt perspektiv på sit problem. Og det kan få mennesker, vi aldrig har mødt, til allerede at have en idé om, hvem vi er, hvad vi står for, og om vi ved noget, der er værd at lytte til.
I det perspektiv handler CEO-content ikke om at få likes på LinkedIn. Det handler om markedsposition.
Herhjemme findes der ikke massevis, men dog en række gode eksempler på ledere, som har forstået disciplinen. Tag fx Martin Thorborg. Hans relevans som content creator på tværs af X, Facebook, LinkedIn og diverse traditioneelle medier skyldes ikke, at han fortæller om nye funktioner i Dinero.
Han har gennem mange år opbygget en position som en markant, autentisk stemme om iværksætteri, virksomhedsdrift og vilkårene for danske virksomheder. Især iværksætterne.
Eller min vcn Morten Ballisager fra Konsulenthuset Ballisager. Hans territorium er arbejdsliv, rekruttering og jobsøgning. Det er et område, som naturligt hænger sammen med Ballisagers forretning, men som er langt bredere end virksomhedens egne produkter og ydelser.
Eller den nu forhenværende Clever-direktør Casper Kirketerp-Møller. Gennem mange år har han skrevet om ledelse, kultur og organisering – blandt andet om Clevers arbejde med at erstatte klassiske hierarkier med mere tillidsbaserede strukturer. I dag har han omkring 42.000 følgere på LinkedIn.
Fælles for de tre er ikke deres skrivestil. De er ret forskellige. Fællesnævneren er noget andet: De har fundet et problemfelt, der er større end deres egen virksomhed, men hvor deres virksomhed og erfaring giver dem en naturlig ret til at have en holdning.
Det er dét, man kunne kalde for et emne-domæne.
Når vi i Publico arbejder med thought leadership for topledere, er en af de første opgaver at finde og afgrænse det emne-domæne, lederen skal forsøge at eje.
Her kan man fx begynde med tre spørgsmål:
1. Hvad ved lederen noget særligt om?
Altså hvad har hun set? Hvilke erfaringer har hun gjort sig? Hvilke mønstre ser hun hos kunderne? Hvilke beslutninger har hun selv truffet? Hvad har hun taget fejl af?
2. Hvad er vigtigt for virksomhedens strategi?
Thought leadership skal ikke leve sit eget liv ved siden af forretningen. Hvis virksomhedens fremtid afhænger af automatisering, energiomstilling, nye arbejdsformer eller en fundamental ændring af kundernes værdikæde, er det fx oplagte domæner at undersøge.
3. Hvad prøver markedet at forstå?
Det er ikke sikkert, kunderne interesserer sig synderligt for den nye organisationsstruktur, I netop har præsenteret på jeres strategiseminar. De er måske mere optagede af, hvad AI gør ved jeres eller deres forretningsmodel.
4. Hvad tør lederen mene?
Uden et synspunkt kan vi ikke svinge os op til at kalde toplederens kommunikation for thought leadership. Så er det måske bare faglig content marketing.
Det er måske her, mange virksomheders thought leadership-intentioner går galt.
Du vælger et relevant emne. Du researcher det grundigt. Du får en fra kommunikationsafdelingen til at formulere et sobert opslag. Skal det lige forbi jura. Eller HR. Og når alle er tilfredse, publicerer du 1.200 tegn fra CEO'ens profil, som ingen mennesker på planeten kan være uenige i.
En prut ved glemslens flod.
Thought leadership kræver ikke, at toplederen skal være kontrær for kontrærens skyld.
Men det kræver et perspektiv. En analyse, nogle fravalg, en forudsigelse, en erfaring, eller et argument. Noget, der får læseren til at tænke: "Præcis!" eller: "Det er jeg faktisk ikke helt enig i er enig i."
Begge dele er bedre end "nå."."
I virkelighedens arbejde med CEO-kommunikation i praksis møder jeg ofte spørgsmålet: Hvornår i alverden skal CEO'en nå alt det?
Svaret er, at hun selvfølgelig ikke behøver at gøre det hele selv.
En topleder får også hjælp til taler, præsentationer, analyser, pressearbejde og forberedelse til bestyrelsesmøder. Der er ikke noget autentisk adelsmærke i at sidde søndag aften og fedte med kommaer i et LinkedIn-opslag.
Kommunikationsafdelingen eller en ekstern rådgiver kan sagtens researche, interviewe, redigere, strukturere og distribuere, når blot tanken, ideen, erfaringen eller holdningen kommer fra og bor autentisk hos lederen. Og sproget skal føles som noget, personen faktisk kunne finde på at sige.
Ellers havner vi i det der pseudo-univers, som LinkedIn nu forsøger at bekæmpe: indhold, der teknisk set lyder menneskeligt, men hvor man alligevel får en fornemmelse af, at ingen rigtig mener det.
Der er en bagside ved at gøre en topleder til en stærk offentlig afsender. Jo mere virksomheden og lederen forbindes med bestemte holdninger, desto mere vil markedet også holde dem op på dem.
Casper Kirketerp-Møller er igen et interessant eksempel. Under hans ledelse blev Clevers alternative organisations- og ledelsesform ikke bare en intern HR-historie. Den blev en del af virksomhedens offentlige fortælling. Kirketerp-Møller skrev selv om ambitionen om at skabe en menneskelig og effektiv virksomhed og om erfaringerne med at erstatte det klassiske magthierarki med mindre teams og tillidsbaserede strukturer.
Det gav Clever og Kirketerp-Møller en stærk position i den danske ledelsesdebat. Men det betyder også, at virksomhedens udvikling og resultater bliver holdt op imod fortællingen. Og det er jo fair nok. Thought leadership er ikke risikofrit.
Jo stærkere vi kobler virksomhedens position til en synlig leder, desto større er gevinsten, når fortælling og virkelighed følges ad. Og desto mere har vi at forklare, når de ikke gør.
Så hvordan ved vi, om vores CEO er i gang med at opbygge thought leadership – eller bare bidrager til den stadigt voksende bunke af content-lort?
En ide kunne være at bruge en simpel test: Læs det næste opslag, debatindlæg eller artikeludkast og stil fem spørgsmål:
Kunne en konkurrerende CEO have skrevet præcis det samme?
Lærer modtageren faktisk noget?
Indeholder det en observation eller erfaring, som kommer fra lederen selv?
Er der noget her, et intelligent menneske kunne være uenig i?
Er der en meningsfuld forbindelse mellem synspunktet og den virksomhed, lederen står i spidsen for?
Hvis svaret på det første spørgsmål er ja og på de næste fire er nej, skal du måske ikke bruge tid på algoritmen. Så skal tiden måske bruges på indholdet.
Toplederens opgave er at producere content, det er at producere perspektiv. Og i en verden, hvor det bliver stadig billigere at sige noget, kan det meget vel blive en konkurrencefordel faktisk at have noget at sige.
Tak for at læse med.