Jeg møder stadig flere direktører i små og mellemstore virksomheder, som ønsker en tydeligere profil og mere synlighed. Det hilser jeg velkommen. Jeg har selv opfordret topcheferne til at komme op på ølkassen.
Men der er forskel på at stille sig på ølkassen for virksomheden og at bruge virksomheden som ølkasse for sig selv.
Den forskel har vi kommunikationstyper et ansvar for at holde fast i. Vores opgave er at styrke virksomhedens position, relationer og troværdighed. Direktørens personlige anerkendelse kan være en fin sidegevinst. Den bør ikke være formålet.
Forestil dig et scenario, hvor direktøren får flere følgere, begejstrede kommentarer og invitationer til at tale på konferencer og i podcasts om sin ledelsesfilosofi. Kommunikationsafdelingen får flotte engagementstal til rapporten. Bureauet får en fast aftale om indholdsproduktion.
Alle har noget at glæde sig over. Men hvem undersøger egentlig, hvad virksomheden får ud af det?
Det er her, der kan opstå en loyalitetskonflikt. Vi kan have en fælles interesse i at gøre direktøren populær, uden at vi har afklaret, hvordan populariteten skal gavne virksomheden.
Hvis vores bedste argument for at fortsætte er, at chefen er glad, så har vi altså et problem. Så risikerer vi at drive en fanklub på firmaets regning.
Og ja, den kritik gælder også os bureaufolk. Vi skal kunne anbefale at bruge færre penge på direktørens profil, selv om det betyder færre fakturaer fra os.
Jeg argumenterer ikke for at pakke topchefen ind i corporate-vat. Hun må gerne være personlig, sjov, sårbar og skarp. Men personligheden skal altså helst hjælpe et relevant (for virksomheden) budskab frem. Den er ikke et strategisk mål i sig selv.
Tænk på en industrivirksomhed, der gerne vil gå fra at være udskiftelig underleverandør til at blive strategisk udviklingspartner for sine kunder (hvis du har været et par gange rundt om B2B-blokken, har du nok også stødt på dette et par gange eller halvtreds). Her kan direktøren bruge sine erfaringer til at udfordre kundernes indkøbsvaner og vise værdien af at involvere leverandøren tidligere.
En personlig fortælling om et fejlslagent kundeprojekt kan være fremragende. Et populært opslag om direktørens morgenrutine eller hendes holistiske ledelsesprincipper er knap så værdifuldt.
Forskellen måles ikke i antallet af likes eller engagement , men i forbindelsen til den opgave, virksomheden skal løse.
Det betyder selvfølgelig ikke, at hvert opslag skal udløse en ordre inden fredag. Langsigtet tillid, rekruttering og relationer er helt legitime formål. Men vi skal ideelt set kunne forklare, hvem kommunikationen skal gøre en forskel for, hvilken forskel vi forventer, og hvordan vi vil undersøge, om det sker.
En CEO-platform bør tage afsæt i virksomhedens strategiske behov, ikke i direktørens ønsker om medieomtale, LinkedIn-kærlighed eller eftermæle.
I Publico bruger vi 4R-modellen til at forbinde virksomhedens retning og målgruppens behov med lederens indsigt og holdninger:
- Retning: Hvad skal lederen være kendt for, som hjælper virksomheden fremad?
- Relevans: Hvad har de vigtigste målgrupper brug for at forstå eller håndtere?
- Retten til at tale: Hvilken erfaring og indsigt gør lederen troværdig på emnet?
- Rygrad: Hvad mener lederen, og hvad forpligter det til?
Det sidste spørgsmål bør vi i øvrigt også stille os selv.
Vores faglige rygrad bliver ikke for alvor testet, når vi foreslår en bedre vinkel på klummen eller en skarpere hook til LinkedIn-opslaget. Den bliver testet, når direktøren efterstræber en position, som faktisk ikke overlapper særlig godt med virksomhedens interesser.
Uden at kende noget som helst til kulturen i Clever eller Andel-koncernen, kunne jeg godt få den tanke, at Casper Kirketerp-Møllers enorme synlighed på budskaber om medledelse, titelløs organisering og manglende behov for at tjene penge ikke overlapper specielt godt med Clevers strategiske mål (ud over det om at bygge et attraktivt employer brand). Efterfølgeren i direktør-stolen sender i hvert fald lidt andre signaler. Men det selvfølgelig også bare være, at hele ledelsen er blevet enige om at ændre strategien fuldstændig efter fyringen af Kirketerp-Møller. Men det er da lidt påfaldende.
Mandatet for CEO-kommunikationen bør altid være forankret i virksomhedens strategi og kunne forsvares over for resten af ledelsen og bestyrelsen. Direktørens begejstring kan ikke stå alene som succeskriterium.
Er projektet primært personlig karrierepleje uden et troværdigt formål for virksomheden, må direktøren betale selv eller måske prioritere sin tid anderledes. Kommunikationsbudgettet bør ikke være et personligt PR-budget.
Vil vi som rådgivere have en plads ved ledelsesbordet, må vi også kunne udfordre personen for bordenden. Vi arbejder for virksomheden – også når det er direktøren, der godkender vores budget.
***
På seminaret Toplederen som content creator arbejder vi med at finde de emner, standpunkter og formater, der gør toplederens stemme til en styrke for virksomhedens brand og forretning.