Der findes ikke mange direktionslokaler, hvor der ikke tales om strategi. Forretningsstrategi. Vækststrategi. AI-strategi. Employer branding-strategi. Kommunikationsstrategi.
Problemet er, at strategier ofte bliver behandlet som PowerPoint-projekter, der skal oversættes til medarbejderne — ikke som en fælles retning, mennesker skal kunne forstå, mærke og handle på.
Og så sker det klassiske: Strategien bliver lanceret med trommehvirvler på et townhall-møde fredag eftermiddag. Næste torsdag begynder livet allerede at sive ud af strategi-PDF'en i intranettets mørkeste afkrog.
Medarbejdere køber ikke automatisk ind på strategien, bare fordi direktionen har udviklet og præsenteret den. Buy-in opstår først, når mennesker forstår, hvorfor strategien findes, hvad den betyder for deres hverdag – og om ledelsen selv virker til at tro på den.
Det er her, strategisk kommunikation bliver afgørende.
Ifølge denne McKinsey-analyse fejler transformationer ofte ikke på grund af dårlige analyser eller manglende investeringer, men fordi organisationen ikke er tilstrækkeligt alignet omkring retning og adfærd.
Det billede genkender du nok, hvis du har arbejdet i en vidensorganisation i mere end et par måneder.
For mens direktionen har brugt seks måneder på analyser, workshops og strategiseminarer, møder medarbejderne typisk strategien som en kondenseret PowerPoint med syv buzzwords og en trekantsmodel eller et 'strategihus'.
Det er lidt som at komme ind midt i tredje sæson af en kompleks Netflix-serie og få at vide: “Det giver mening senere.”
Harvard Business Review beskriver i artiklen “The Leader as Sensemaker”, hvordan ledere i stigende grad skal fungere som meningsskabere – ikke bare beslutningstagere. Strategi handler derfor ikke kun om at definere retning, men om at skabe forståelse, orden og sammenhæng i en kompleks virkelighed.
Meningsskabelse er blevet vigtigere end nogensinde.
Mange organisationer den klassiske fejl: De tænker, at kommunikation handler om at informere. En fejl, vi kommunikatører også kan være slemme til at begå, hvis vi ikke har læst noget Morten Münster eller Daniel Kahneman for nylig.
Men mennesker ændrer altså sjældent adfærd, fordi de har set nogle fede slides.
Morten Münster har i årevis peget på, at organisationer systematisk overvurderer effekten af information og undervurderer betydningen af kontekst, vaner og friktion. Det beskriver han blandt andet i 'Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag'.
Denne pointe gælder i høj grad også i forhold til strategi-implementering i organisationer.
Medarbejdere spørger sjældent sig selv:
“Hvad står der på slide 17?”
De spørger i stedet:
“Hvad betyder det her for mig på mandag?”
Hvis strategien ikke bliver oversat til konkrete handlinger, prioriteringer og beslutninger i gulvhøjde, kan det nemt blive opfattet som corporate bullshit.
Det en af årsagerne til, at mange strategiprocesser fejler. Ikke fordi medarbejderne er modstandere af forandring – men fordi organisationen gør det uklart, besværligt eller urealistisk at handle anderledes.
HBR-artiklen 'The key to change is middle management' rammer en central pointe, som kan genfindes i stort set al litteratur om forandringsledelse og forandringskommunikation: Strategier implementeres ikke i direktionen. De implementeres i relationen mellem leder og medarbejder.
Mellemlederne er derfor virksomhedens vigtigste strategi-oversættere. Det er mellemlederne, der skal gøre strategien konkret i driftsmøder, prioriteringer, MUS-samtaler og projekt-tidsplaner. Problemet er bare, at mellemledere ofte bliver behandlet som distributionskanaler frem for medfortolkere.
Det sker fx, når ledelsen sender strategien ud i organisationen som et færdigt produkt og forventer armene-over-hovedet-begejstring over den flotte strategi-udviklingsindsats udført på direktionsgangen (ofte udført i samarbejde med nogle dyre drenge og piger fra McKinsey eller BCG).
Men buy-in kan (desværre) ikke masseproduceres. Det skal skabes lokalt.
Gallup peger i denne analyse samtidig på, at medarbejderes engagement i høj grad afhænger af én faktor: Om deres nærmeste leder skaber klarhed om forventninger og retning.
Strategien bliver altså først virkelig, når den bliver konkret i den enkelte medarbejders hverdag.
Mange strategier lider desværre også af PowerPoint-syge.
Sætninger som: “Vi skal accelerere synergier på tværs af værdikæden med kunden i centrum.”
Ingen mennesker vågner om morgenen og tænker: “Nu skal jeg simpelthen accelerere nogle synergier.”
Som Josephine tidligere har skrevet her på rullen i artiklen 'Spænder dit strategiske volapyk ben for eksekveringen?', er komplekst sprog ofte symptom på uklar tænkning.
De bedste strategier kan derfor forklares enkelt.
Ikke fordi verden er simpel – men fordi ledelsen har gjort det hårde arbejde med at prioritere.
I artiklen 'Kan du koge jeres strategi ned til én visuel slide?' formidler jeg selv den forskningsunderbyggede pointe (tyvstjålet fra Harvard Business Review): Hvis strategien ikke kan forklares enkelt, bliver den næsten umulig at aktivere organisatorisk.
I en tid præget af hybridarbejde, forandringspres og usikkerhed på alle mulige parametre er tillid blevet en afgørende valuta.
Financial Times har skrevet om voksende “change fatigue” i organisationer, hvor medarbejdere oplever konstant transformation, uklare prioriteringer og stigende mental belastning.
Og medarbejdere gennemskuer altså lynhurtigt forskellen på autentisk ledelseskommunikation og corporate teater.
Hvis ledelsen kommunikerer strategi med bureau-polerede slogans på lækre slides, men medarbejderne oplever uklare prioriteringer, manglende nærvær eller adfærd, der peger i andre retninger, kan der opstå decideret organisatorisk kynisme.
Det er her, mod bliver vigtigt.
Ikke som i diskuter-køn-og-identitetspolitik-på-LinkedIn-modigt. Men som i viljen til at kommunikere ærligt om dilemmaer, usikkerheder og svære prioriteringer.
Som jeg tidligere har skrevet her på rullen: 'Mod er det nye direktør-sort'.
Måske er den største misforståelse, at buy-in kan kommunikeres frem med et kickoff, en flot præsentation og en CEO-video med dramatisk underlægningsmusik.
Men buy-in opstår altså først, når medarbejdere oplever, at strategien giver mening i deres virkelighed. Når prioriteringerne hænger sammen. Når lederne selv ændrer adfærd. Og når organisationen gentager den samme retning længe nok til, at folk begynder at tro på, at den faktisk gælder.
Medarbejdere vurderer ikke strategien på, hvad der står på slides.
De vurderer den på 117 små øjeblikke:
Derfor er strategisk kommunikation heller ikke et spørgsmål om at “sælge” strategien internt.
Det handler om at gøre strategien forståelig og troværdig.
Og måske er det en af de hårdeste discipliner i moderne ledelse: At få mennesker til ikke bare at forstå retningen – men faktisk tro på, at ledelsen mener den alvorligt denne gang.
Tak for at læse med.