Der var engang, hvor topchefer kunne nøjes med at være dygtige på virksomhedens matrikel. Hvor strategi var et emne, der blev drøftet i bestyrelseslokalet, og hvor kommunikation var noget, marketing- eller PR-teamet tog sig af.
Den tid er forbi. Hvilket jeg ikke behøver fortælle dig, når du er læser af denne artikel. Kloge dig.
I dag bliver ledelse udøvet i offentligheden. På LinkedIn og på townhalls. I podcasts og på konference-scener. Og ikke mindst i interviews, hvor én sætning kan flytte aktiekursen, medarbejdernes stolthede eller virksomhedens troværdighed hurtigere end CFO’en kan nå at sige EBITDA.
Det er hovedpointen i en ny artikel fra Harvard Business Review, “How to Nail Your Next Media Interview”.
Og det er faktisk en ret vigtig pointe for danske ledere lige nu.
For mens mange virksomheder er blevet dygtigere til branding, content marketing, ESG-rapportering og thought leadership, halter én disciplin stadig de fleste steder: den strategiske ledelseskommunikation via eksterne medier.
Ifølge HBR er det en klassisk fejl, at ledere overforbereder deres budskaber – og underforbereder deres dømmekraft. Det lyder banalt. Men det er dér, mange direktører falder igennem.
For et interview med et fag- eller erhvervsmedie handler sjældent (kun) om at levere perfekte talking points. Det handler (også) om at demonstrere dømmekraft under pres.
Kan din chef:
I praksis er interviewet blevet en stresstest af ledelsesmæssigt overskud. Og sociale medier har gjort konsekvenserne asymmetriske. Et enkelt klip kan blive virksomhedens uofficielle strategi på 17 sekunder.
Bare spørg enhver leder eller medie-kilde der har prøvet at blive reduceret til en overskrift løsrevet fra nuancerne i konteksten.
Det stærkeste greb i HBR-artiklen er det, forfatteren Karisha Kram kalder for “The Leadership Exposure Curve”. En model, der viser, hvordan risikoen stiger i takt med lederens synlighed.
Hun opdeler interviews i tre kategorier:
I nen første interview-kategori, 'Why you?', handler det om at signalere kompetence.
Det kan fx være, når en ny CEO, divisionsdirektør eller ny fag-ekspert stiller sig op på medie-ølkassen for første gang.
Her begår nogle den fejl at tro, de skal imponere med kompleksitet. Men HBR-artiklen argumenterer for det modsatte: Den stærke leder skaber et klart fortolkningsanker.
Altså én central idé, som publikum husker.
Det er også her, mange danske ledere går galt i byen. De vil gerne virke nuancerede, forsigtige og “ikke for smarte”. Resultatet bliver ofte kommunikation uden kant, retning eller mindeværdighed.
Men ingen følger en leder, de ikke kan afkode.
Den anden interview-kategori handler ikke om direktøren som person, men om virksomhedens retning og formål.
Kan hun læse markedet?
Forstå forandringerne?
Forklare, hvorfor virksomheden bevæger sig netop dérhen?
Ifølge HBR-artiklen er det via denne interview-kategori, at virksomheder kan flytte sig fra “kompetent leverandør” til strategisk markedsaktør, der kan udlægge ikke bare egen virksomheds performance, men hele industriens udvikling.
Denne kategori er der ikke mange SMV-topledere, der nailer. Alt for mange CEO-interviews bliver stadig statusopdateringer forklædt som strategi:
Det interessante er jo ikke, at verden ændrer sig. Det interessante er:
Strategisk kommunikation er i stigende grad evnen til at skabe mening i kompleksitet. Ikke bare informere om den.
Den sværeste kategori, 3'eren, er krise-interviewet eller det kritiske interview. Det kommer i spil, når når tilliden til virksomheden eller er under pres. Her pointerer HBR-artiklen noget vigtigt: I en krise vurderer omverdenen ikke primært, om CEO'en er en skærmtrold, der har øvet sine soundbites. Men snarere, om hun virker rolig, reflekteret og troværdig.
Det er en afgørende forskel. For mange ledere går i “forklaringsmode”. De vil argumentere, perspektivere og kontrollere narrativet (= have ret).
Men det handler nærmere om at signalere:
Det lyder simpelt. Men det kan være virkelig svært i praksis, siger al min erfaring med medietræning og krisekommunikation.
Mange ledere tænker stadig (kun) interviews som PR-stunts. Men store og små medie-optrædener kan i mange virksomheder være et fast element i direktørens ledelseskommunikation. Altså en driftsopgave, direktøren bør mestre.
For direktørens mediesynlighed påvirker nu direkte:
Kort sagt: Kommunikation via eksterne medier er blevet en strategisk ledelsesdisciplin.
Derfor skal moderne direktører ikke bare kunne “håndtere pressen”.
De skal kunne kuratere mening.
De skal forstå:
Det er ikke PR-stunts. Det er snarere strategisk sensemaking.
“Leadership is no longer exercised primarily through internal decisions. It is exercised through public sensemaking”, som det hedder i HBR-artiklen
Det lyder måske lidt konsulentsmart. Men prøv at se på de virksomheder, der præsterer overnormalt stærkt i din branche lige nu. De har garanteret en direktør eller en ledelse, der formår at kommunikere retning med substans og menneskelighed.
Så næste gang du skal preppe din direktør til et interview, handler det måske ikke kun om at indøve soundbites, der lyder som citater fra årsrapporten.
Måske skal I overveje, hvilken interview-kategori, der er tale om, samt vurdere, hvilken lederrolle direktøren skal læne sig ind i?
Jeg samler på gode eksempler. Hvis du kender eller falder over et interview, hvor direktøren lykkes med at naile en af de tre interview-kategorier, så smid mig gerne en mail.
Tak for at læse med.