Det er næsten smertefuldt banalt at sige, at kommunikationen aldrig har været vigtigere, og at disciplinen bør stå højt på CEO'ens agenda. Men i 2026 er det ikke desto mindre vigtigere end aldrig før. Kommunikationsopgaven har flyttet sig fra stabsfunktion til kerneaktivitet for topledelsen.
McKinsey beskriver CEO’en som virksomhedens “chief storyteller”, Wall Street Journal skriver om, hvordan amerikanske virksomheder skriger på 'storytellers', og Edelmann Trust Barometer peger på, at verdens befolkninger ser private virksomheder som den mest troværdige aktør-kategori, mere troværdige end fx myndigheder og medier. Der er så at sige efterspørgsel på mere kommunikation fra virksomheder og deres ledelser.
I Danmark viser Primetimes CEO-barometer, at C25-cheferne får 50% flere LinkedIn-følgere år-til-år, selvom de poster mindre – og at det, der engagerer mest, er når man tør vise “mennesket bag skjorten”.
Jeg vil derfor sætte spotlys på 5 afgørende felter for toplederkommunikation i 2026:
Jeg gennemgår i de følgende afsnit hvert felt for sig og forsøger at give mit bud på nogle praktiske greb, man kan arbejde med inden for hver disciplin.
Internt i både store virksomheder og SMV'er er toplederen kulturens metronom. Hun kan hjælpe med at sætte takten og holde takten, selvom bølgerne går højt i omverden. Et par tommelfinger-regler:
Som det fremgår af denne Harvard Business Review-artikel, er 'people skills' noget af det vigtigste for en moderne topleder. Som illustreret i nedenstående grafik fylder sociale kompetencer stadig mere i topleder-stillingsopslag, mens manager-kompetencer og finansielle skills fylder mindre.
Men hvad virker så godt i intern kommunikation i 2026?
Det er der selvfølgelig mange ting, der gør. Men hvis jeg sad som intern kommunikationsrådgiver for en topleder med et moderne mindset, ville jeg blandt andet sætte fokus på:
Formål og fairness
Edelmans Trust Barometer viser, at medarbejdere globalt vurderer deres virksomhed ud fra to ting: formål og retfærdighed. Folk kan acceptere forandring, hvis de forstår hvorfor – og hvis de oplever, at spillereglerne er fair.
Derfor bør hver større strategisk beslutning i organisationen kommunikeres ud fra denne formel:
Når ledelsen viser både transparens og fairness, stiger engagementet. Det er dokumenteret af både McKinsey og i Harvard Business Review: Klar, empatisk kommunikation øger medarbejdernes tillid og effektivitet – og mindsker modstand mod forandring.
I 2026 er stakeholder-landskabet blevet langt mere komplekst for de fleste virksomheder. Ledere skal kommunikere med investorer, myndigheder, kunder, NGO’er, journalister – og ikke mindst deres egne medarbejdere, som følger med i alt, hvad der bliver sagt udadtil.
Da jeg etablerede Publico i 2001, lavede vi ofte forskellige medier til forskellige målgrupper for den samme kunde. Fx et kundemagasin til eksisterende kunder, et aktionærblad til aktionærerne, et personaleblad til medarbejderne og måske et avis-indstik til de potentielle kunder. Og det var altså ikke sjældent, at vi fremstillede virksomhedens virkelighed ret forskelligt til de forskellige målgrupper. Den går altså ikke i 2026.
Stakeholder-kommunikation er derfor ikke længere et sæt separate budskaber til forskellige målgrupper. Det er en orkestreret fortælling, hvor alle budskaber skal spille i harmoni.
Segmenteret – men konsistent
Det betyder ikke, at alt skal siges på samme måde til alle. Investorer skal have tal og rationalitet. Kunder skal have oplevelse og nytte. Politikere og myndigheder skal have ansvar og samfundsbidrag.
Men den røde tråd – virksomhedens formål og værdier – skal være den samme. Når interessenter mærker sammenhæng mellem det, CEO’en siger på en konference, og det medarbejderne fortæller i møder, skabes den dybe form for tillid, som Edelman kalder “coherence trust”.
Stakeholder-kommunikation som forretningsstrategi
Ifølge McKinseys CEO-analyser er evnen til at engagere eksterne interessenter en kerneopgave for topperformende topledere (på linje med intern eksekvering), fordi den former det landskab, organisationen skal lykkes i.
Det handler ikke om synlighed, men om at god stakeholder-kommunikation reducerer friktion: Den skaber forståelse, åbner døre og forebygger modstand.
NB: Stakeholder-kommunikation kan i øvrigt også være et centralt element i krisehåndtering. Det har jeg skrevet lidt om her i relation til en aktuel krise på balletskolen.
Alle ledere i videnstunge virksomheder vil gerne være “thought leaders”. Udfordringen er, at mange taler (eller får deres kommunikationsteams til at skrive for sig...) – men få siger noget nyt.
Forbes kalder det “The authenticity gap”: Ledere poster (lidt for) hyppigt på LinkedIn, men ofte uden at dele reelle indsigter eller erfaringer. I 2026 skal der noget substans på bordet, gerne med en personlig stemme.
Fra selvpromovering til bidrag
Et stærkt thought leadership-program begynder ikke med spørgsmålet “Hvad vil vi fortælle?”, men med “Hvad kan vi bidrage med?”
Her kan man fx bruge denne opskrift:
Det er det, Wall Street Journal-artiklen “Companies Are Desperately Seeking Storytellers” adresserer: Evnen til at skabe fortællinger, der forbinder strategi, kultur og samfund – og som kan udtrykkes af én tydelig stemme.
Når CEO’en tager ejerskab på nogle få, veldefinerede temaer og insisterer på substans frem for slogans, kan der opstå reel thought leadership, som faktisk flytter nålen.
PR er ikke længere et spørgsmål om bare at “komme i medierne”. Det handler om at forme konteksten, så virksomheden bliver en del af de relevante samtaler, der betyder noget reelt for jer – ud over selvfølgelig at please direktørens ego.
Når CEO’en bliver sin egen kanal
Primetime’s CEO-barometer viser, at danske topledere får langt flere følgere, men poster mindre – og at de mest succesfulde er dem, der selv tager ordet og ikke overlader kommunikationen til presseafdelingen.
Den moderne CEO er kort sagt sin egen mediekanal. Det betyder ikke, at man skal poste døgnet rundt, men at man skal kommunikere med en rytme, som gør, at både medarbejdere, medier og kunder ved, hvor de har én.
Når man som CEO bliver en pålidelig kilde til viden og perspektiv, begynder journalister at bruge ens indhold som referencepunkt – og det skaber PR, som man ikke behøver købe sig til.
Fra klip til kontekst
I 2026 måles PR ikke på antal omtaler, men på relevans og indflydelse. Hvor mange af de rigtige mennesker hørte budskabet? Blev virksomhedens perspektiv forstået? Skabte det en ny samtale? Blev kernebudskaberne nævnt?
Det kræver, at kommunikationsteamet arbejder tæt sammen med toplederen om at vælge de kampe, der fortjener omtale – og stå fast, når stormen blæser.
Krisekommunikation i 2026 er ikke længere et spørgsmål om om man får en sag, men hvordan man håndterer den. Der opstår bare møgsager, når mennesker driver virksomhed. Også når gode mennesker driver virksomhed på en ordentlig måde. Fejl, misforståelser, konflikter og shitstorms er uundgåelige – men tab af troværdighed er ikke.
Planlagt agilitet
Det bedste kriseteam er det, der har trænet. De bedste virksomheder har klare “playbooks”:
Hvem siger hvad hvornår?
Hvilke fakta frigives med det samme?
Hvornår skal CEO’en på banen?
Empati og handling skal altid gå hånd i hånd. Den, der først viser forståelse for dem, der er ramt – og derefter tager ansvar – vinder sympatien.
Folk ikke forventer fejlfrihed, men ærlighed og handlekraft. Det, man tilgiver, er fejl – ikke fortielser og cover-ups.
Kommunikation er i 2026 ikke længere en ekstra slide fra marketing til kvartalsmødet med bestyrelsen – det er ledelsesopgaven.
2026 bliver måske året, hvor toplederen for alvor bliver virksomhedens Chief Communication Strategist. Fordi virkeligheden kræver det.
Intern kommunikation skaber kultur og retning. Stakeholder-dialog skaber legitimitet. Thought leadership bygger troværdighed. PR giver position. Krisekommunikation viser karakter.
Og sammen udgør de ikke fem discipliner, men ét samlet ledelsesværktøj: Troværdig kommunikation.
Tak for at læse med.