CMO'er har ifølge en ny artikel i Harvard Business Review skrevet af Michael Kaminsky en af de korteste levetider på direktionsgangen. Det skyldes angiveligt ikke, at de er dårlige til marketing, men at de har svært ved at connecte marketing-indsatser til forretningsresultater.
Ikke en ny, men til gengæld en eviggrøn, problemstilling.
Michael Kaminsky mener, at mens CMO'er er dygtige til at levere på traditionelle KPI'er som reach, visninger, engagement- og konverteringsrater, som nok er mest interessante for marketing-typer, så er CEO, CFO og bestyrelsen mere interesseret i profit, troværdig forecasting og ROI.
Hvis vi investerer så mange dollars, hvor meget får vi så retur? vil de typisk gerne vide. Og hvor sikre kan vi være på det tal?
Det er som bekendt svære spørgsmål at svare klippefast på. Og hvis CMO'en leverer fesne svar på spørgsmål disse, så risikerer hun at blive mødt med skuffede miner og skrumpede budgetter. Svarene på spørgsmålene kan være med til at afgøre, om resten af c-level (og dermed virksomhedens ledelse) ser marketing som en omkostning eller som en investering i vækst.
Michael Kaminskys hypotese om CMO/CFO-kløften er, at CFO'er fokuserer benhårdt på næste kvartals bundlinje og de helt kortsigtede resultater af marketing, mens CMO'er skal balancere kortsigtede performance-indsatser og langsigtet brand-opbygning. I nogle tilfælde fører denne kløft til, at marketing brugere mange kræfter på at dokumentere resultater af fortidens kampagner frem for at være maksimalt nysgerrige på, hvad der flytter nålen i fremtiden.
Hvis du selv bor i marketingland, ved du, at resultater, målemetoder og succesrecepter skifter fra år til år, undertiden fra kvartal til kvartal, i takt med ændringer i målgruppens adfærd, platformsalgoritmer eller andre eksterne faktorer, som CMO'en har nada kontrol over.
Denne dynamik i marketingland betyder også, at planer, forecasts og fremskrivninger, som baserer sig på fortidens antagelser, risikerer at skyde skævt eller ind imellem helt forbi. Det kan betyde, at CMO'en mister tilliden til 'marketing-tal'.
Kaminsky beskriver, hvordan denne (i virkeligheden hyppigt forekommende) konflikt kan føre til, at CMO'en trækker sig tilbage i komfortzonen med vanity metrics (visninger, kliks osv.), mens CFO'en går tilbage til sine regneark med dækningsbidrag og cash-flow.
Nu kommer det interessante.
Kaminsky slår fast, at løsningen ikke er bedre marketing-metrics eller mere sofistikerede attribuerings-modeller. Det handler i stedet om at erkende, at CMO'er og CFO'er arbejder for det samme mål: Forudsigelig, profitabel vækst.
CFO'en tænker i systemer, omsætnings-forecasts og ROI (selvom de typisk ikke kender denne term). Hun vil gerne vide, hvordan marketingindsatsen påvirker forretningen, og hvilke forretnings-effekter der vil være forbundet med forskellige marketing-scenarier.
Den dygtige CMO, som er på bølgelængde med sin CFO, gør ifølge Kaminsky følgende: Hun møder CFO'ens forventninger med robuste planlægnings-systemer, hypoteser og eksekverings-scenarier, som leverer på de metrikker, som finance er interesseret i. Det kan fx være noget med at stille spørgsmål som: Hvilke kanaler er vi mest usikre på? Og hvilke marketing-væddemål giver de bedste odds i næste kvartal, og hvilke outcomes kan vi forvente? Frem for fx at dvæle ved hvad virkede i sidste kvartal?
Når en CMO kan sige "Hvis vi øger TV-annoncerne med 25 procent, bør det give os mellem 4 og 6 millioner kroner mere i omsætning, og nu skal du høre, hvordan jeg kan sandsynliggøre dette...", så taler hun CFOsk.
Michael Kaminsky har interviewet hundredvis af ledere inden for marketing og finans blandt de største amerikanske virksomheder – Fortune-500-typerne. På den baggrund er han nået frem til, at reel alignment kræver en kulturændring i marketing.
Han ser tre fællesnævnere blandt de succesfulde CMO/CFO-samarbejder:
Artiklen peger på en vigtig pointe: Når marketing og finans ejer målingen sammen, ændrer det hele organisationens syn på marketing.
Det samme gælder kommunikation. Spørgsmålet er ikke, om vores indsats skaber “synlighed”.
Spørgsmålet er:
Gør den indtjeningen mere robust?
Gør den væksten mere forudsigelig?
Gør den kapitalallokeringen klogere?
Hvis vi ikke kan svare på disse spørgsmål, bliver vi betragtet som et cost-center. Men hvis vi kan, kan vi måske begynde at ligne en vækstmotor.
Den største barriere er kulturel. Marketing og kommunikation har historisk været drevet af kreativitet og fortælling. Finans er drevet af modeller og sandsynligheder.
Men fremtidens CMO – og kommunikationsdirektør – bør måske være en hybrid. Halvt historiefortæller. Halvt kapital-allocator.
Og måske er det i virkeligheden det, der afgør, hvem af os der får lov at blive siddende i vores komfortable marketingstol.
Tak for at læse med.