Det kan være et dyrt bekendtskab for en organisation at havne i det, der populært bliver kaldt en shitstorm – især hvis du har en del af forretningen direkte bundet op på den almindelige forbruger.
Et af skrækeksemplerne er Jensens Bøfhus, der tilbage i 2014 sagsøgte og vandt over en nordjysk fiskerestaurant på grund af krænkelse af brandnavnet. Uheldigvis for Jensens Bøfhus blev sejren – måske blandet med en generel, uheldig forretningsudvikling – forvandlet til en gedigen økonomisk nedtur, der blandt andet bød på konkursafværgelse og nye ejere i 2018 efter en rekonstruktion.
Nu er det jo heldigvis sjældent, at en tur i den offentlige gabestok får så store konsekvenser for en virksomhed. Men derfor er det alligevel vigtigt at have styr på, hvordan en eventuel krise skal håndteres – for som i tilfældet med Jensens Bøfhus er det ikke altid, at folkedomstolen er enig med de juridiske domstole. Og det kan koste på både troværdighed og salg.
Herunder får du fire konkrete råd til, hvordan du skal gå til din krisekommunikation, når lokummet brænder, og overskrifterne ruller.
Hvis I laver strudsen ved ikke at svare eller deltage i mediernes dækning af jeres sag, gøder I jorden for spekulationer, og det vil ofte blot trække pinen ud. Hvis sagen er interessant nok, vil medierne fortsætte deres arbejde med at få vendt hver en sten. Det er vigtigt at huske, at medierne tegner en stor del af det billede, der bliver opfattelsen blandt helt almindelige danskere. De driver med andre ord en stor del af folkestemningen og skaber den offentlige debat, og derfor skal I være skarpe og hurtige i forhold til medierne – og det gælder egentlig både de klassiske redaktionelle og de sociale.
Statsminister Mette Frederiksen har vist, hvordan slettede SMS’er ikke kan slettes fra offentlighedens søgelys ved at svare, at hun ikke vil gå ned i detaljer. Stilhed og lukkethed virker mistænkeligt. Hvis I er i en situation, hvor I ikke har et fuldt billede af, hvad der er op og ned, er det selvfølgelig vigtigt, at I ikke begynder at gisne. Men forsøg stadig at kommunikere og signalere transparens. Hold jer til det, I ved, og undgå at udtale jer om det, I ikke ved. I en krisesituation vil det nemt blive trukket frem senere i processen, hvis du har taget fejl. Og så hjælper forbehold ved udtalelsen ikke så meget. Pas også generelt på med at kommunikere om skyldsspørgsmålet for tidligt, hvis det er en del af sagen.
Hvis I med det samme kan se, at det er på sin plads at lægge sig fladt ned og undskylde, så gør det hurtigst muligt og vær fuldstændig transparente og tilgængelige i forbindelse med undskyldningen. På den måde afvæbner I medierne, og ånden kommer hurtigt ud af flasken. Som oftest vil ethvert forsøg på at undgå ansvarstagen blot trække pinen ud, og hvis din virksomhed eller organisation er interessant nok, kommer det til at give imagemæssige skrammer.
Hvis I har lavet et godt forarbejde og forberedt et issues management-beredskab på jeres potentielle sager, gør det det i øvrigt langt nemmere at reagere hurtigt, når der opstår en krisesituation.
Når en krise rammer en virksomhed, står der som regel ofre et sted – i hvert fald set med offentlighedens øjne. Kunden, der har fået sit produkt for sent eller med fejl. Medarbejderen, der har følt sig dårligt behandlet under sin ansættelse hos jer. Den miljøbevidste forbruger, som bliver oprørt over, at jeres virksomhed har skadet omgivelserne.
Grundreglen er altid at tale om mennesker først, hvis der er nogen, der har lidt skade. Lad for Guds skyld være med at lægge ud med at fortælle om jeres stringente sikkerheds- og compliance-procedurer, hvis en medarbejder lige er blevet dræbt i en arbejdsulykke i jeres virksomhed. Send i stedet jeres dybeste medfølelse til den familie og de kollegaer, der har mistet en af deres nærmeste.
Men selv i andre krisesituationer, hvor der ikke er åbenlyse tilskadekomne, bør jeres kommunikation starte med at anerkende, at der er personer, som føler sig krænkede af situationen. Vis empati for deres oplevelse, og hav forståelse for, at der er nogen, der har følelser i klemme. Det kan I godt signalere med troværdighed, uden at I nødvendigvis påtager jer ansvaret og skylden for den hændelse, de reagerer på.
På det seneste har vi været vidne til to mediehuses krisehåndteringer, hvor DR’s generalsekretær Maria Rørbye Rønn og TV2’s direktør Anne Engdal Stig Christensen har håndteret to krænkelsessager vidt forskelligt. DR’s sag om misbrug i Pigekoret var på mange måder mere alvorlig end TV2’s #metoo-sager, men hvor offentligheden hurtigt glemte DR’s sag, endte TV2’s sager med at spøge over flere måneder og kostede på imagekontoen. En del af forklaringen er, at ledelsen på TV2 ikke har været ærlig og empatisk og ikke har forstået opfattelsen i offentligheden. Og så har ledelsen også været alt for langsom og utilgængelig i forhold til at tage ansvar og få lagt ordentligt låg på spekulationer.
Selvom I skal agere hurtigt og indgå i en dialog med offentligheden, er det vigtigt, at I finder en konsistent måde at kommunikere og optræde på. Det gælder både i forhold til jeres budskaber og den måde, I kommunikerer på – tonen og engagementet skal gerne være det samme i løbet af hele kriseforløbet.
I krisens begyndelse skal I hurtigt få dannet et overblik over sagen, og så handler det om at styre budskaberne ud fra det. I skal som udgangspunkt holde fast i de budskaber, I har fastlagt, medmindre der sker noget markant i forbindelse med krisen. Det er gift for din troværdighed, hvis du ikke er konsistent i dine budskaber hen over tid. Igen – hold dig fra gisninger. Brug den viden, som du har.
Ud over det sagte er det også vigtigt, at jeres talsperson fremtræder troværdigt og med den korrekte mine, hvis han/hun optræder på tv eller i radio. Det hjælper ikke meget, hvis talspersonen siger det rigtige, hvis folk ikke tror på det eller føler en oprigtig interesse og indlevelse.
Læs mere om, hvordan og hvorfor du skal medietræne din chef.
Ved Jensens Bøfhus’ håndtering var det på bagkant ret åbenlyst, at virksomheden slet ikke havde haft øje for den kontekst, som sagen indgik i: Det er nemlig – ifølge de flestes opfattelse – temmelig problematisk at tage patent på efternavnet Jensen, når der er mere end 233.000 danskere, som bærer navnet.
Og det bringer os til det fjerde råd, som handler om at forstå den kontekst, som krisen indgår i. For hvad hjælper det (som i tilfældet med Jensens Bøfhus), at du vinder hos den juridiske domstol, hvis du taber hos folkedomstolen?
Det er en helt naturlig menneskelig refleks at fokusere på sin egen verdensopfattelse, men det er virkelig et no go, hvis du står på en brændende kriseplatform. Det virker nærmest patetisk, at du sætter fokus på interne aftryk af en krise – eksempelvis økonomiske tab – hvis der samtidig er eksterne forurettede. Medmindre det har betydning for din håndtering set med offentlighedens briller, bør du derfor holde tæt med det interne.
Det er naturligvis vigtigt at fortælle offentligheden, hvis krisen fører til interne ændringer, der fremadrettet minimerer risikoen for, at det samme sker igen. Fortæl, hvad I har gjort, hvad I har ændret, hvor I har taget handling. Men igen er det vigtigt at spørge sig selv: Vil det her være relevant og sympatiskabende information, hvis jeg var en helt almindelig dansker?
Med overstående fire råd i fokus, kan jeres krisekommunikation ikke gå helt galt. Inden du skal bruge rådene i praksis, er det dog naturligvis en god idé, at I forbereder jer bedst muligt. Den bedste krisehåndtering er nemlig den, der laves, inden krisen overhovedet opstår. Forbered jer gerne med et godt issues management-beredskab, og lav handlingsplaner på de sager, I forventer kan opstå.