Det sker på daglig basis i rådgivningsvirksomheder verden over. En nøgleposition er ledig, og snakken falder på, om man mon kunne tiltrække en rigtig superstjerne til jobbet. Men er det nu også det smarteste træk?
Nye forskningsresultater publiceret i Harvard Business Review stiller seriøst spørgsmålstegn ved, om det nu også altid er klogt at gå efter 'the best and the brightest'. Forskerne Daniel Muzio, Claudia Gabbioneta og John Mawdsley har fulgt 2.700 stjerneadvokater på tværs af mere end 100 britiske advokatfirmaer over en 17-årig periode, sammenlignet præstationerne i afdelinger, der havde headhuntet en 'stjerne', med tilsvarende afdelinger, som ikke gjorde det.
Fra drømme-rekruttering til dårligere performance
Resultatet er bemærkelsesværdigt: De afdelinger, som fik en stjerne ind, præsterede gennemsnitligt 10% dårligere i året efter ansættelsen, sammenlignet med dem, der lod være. Med andre ord kan en tilsyneladende drømmerekruttering ende med at trække resultaterne ned. Lad os se nærmere på, hvorfor stjerne-ansættelsen ikke altid skinner som forventet.
I mange virksomheder – især konsulentvirksomheder inden for fx managementrådgivning, advokater, revisorer, arkitekter osv. – hersker der en næsten indbygget ambition om at rekruttere de absolut dygtigste kandidater fra hver årgang. Ofte kræver det, at man skal lokke toptalenter væk fra konkurrenterne. Et godt eksempel er advokatbranchen, hvor det vrimler med laterale rekrutteringer – altså stjerner hentet fra konkurrenter. Stjernepartnere kan i mange tilfælde rykke hele afdelinger med medarbejdere og kunder rundt fra advokatvirksomhed til advokatvirksomhed. Alle vil gerne have stjernerne på deres hold.
Det store spørgsmål er så: Virker det? Svaret er mindre oplagt, end man skulle tro. Tidligere forskning nemlig har indikeret, at det kan være vanskeligt – ja, ligefrem kontraproduktivt – at købe sig til toppræstationer. Stjerneprofiler kan have svært ved at genskabe deres trylleformular i nye omgivelser, på trods af de enorme ressourcer, der bliver brugt på at hente dem ind.
I artiklen fra Harvard Business Review bliver superstjerner i advokatbranchen defineret som advokater, der er nævnt i UK Chambers Legal Directory – hvilket typisk indikerer, at de er anerkendt af både klienter og branchekolleger som værende blandt de bedste i deres felt. I forskernes definition er der altså ikke tale om fx nyuddannede 'superstjerner' in spe. Chambers & Partners foretager sine rangeringer gennem omfattende research og interview med klienter og fagfæller. Kvalifikationerne for at blive top-rangeret (og dermed opnå superstjerne-status) omfatter bl.a. enestående juridisk fagkundskab og stærke anbefalinger fra 'peers'.
Det kan lyde kontraintuitivt – skulle en dyr stjerne virkelig forringe teamets resultater? Lad os dykke ned i nogle af forklaringerne.
Hvorfor falmer stjernerne?
Forskerne peger på flere årsager til, at effekten af en stjerne-ansættelse kan være negativ:
Holdet bag stjernen mangler: Stjernens tidligere topresultater var ofte et produkt af et stærkt team og solide støttefunktioner. Når hun så skifter job, følger de gamle kolleger, systemer og rutiner ikke nødvendigvis med. Overførsel af individuelle toppræstationer er altså alt andet end plug-and-play – overnormal performance er typisk et resultat af overnormalt teamwork.
“My way or the highway”: Mange stjerner har svært ved at tilpasse sig en ny organisations kultur og arbejdsrutiner. De er investeret i “sådan plejer jeg at gøre”-metoderne fra deres tidligere firma. Nogle føler måske, at deres stjernestatus i sig selv fritager dem fra at skulle ændre sig – i deres optik må den nye arbejdsplads tilpasse sig dem. Den indstilling kan give problemer i et nyt miljø.
Uro i geledderne: Når en ny stjerne marcherer ind, kan de eksisterende medarbejdere føle sig overskygget eller truet. Forskningen viser, at de “gamle” på holdet ofte præsterer dårligere, når en ny stjerne gør entré. Kollegerne kan miste motivationen, føle at deres egne karrieremuligheder bliver klemt, eller at ledelsen ikke værdsætter dem. Denne interne spænding gavner ikke den samlede præstation.
Flere stjerner, mere drama: Hvad nu hvis vi bare samler et helt Real Madrid-agtigt hold af stjernespillere? Tja, det kan faktisk give mere kaos end synergi. Når flere alfahanner kæmper om rampelyset, opstår der nemt intern rivalisering om status og ressourcer frem for samarbejde. Firmaet risikerer simpelthen, at stjernerne modarbejder hinanden og aldrig får forløst deres fulde potentiale som team.
Stor risiko for fiasko: Endelig er der den kedelige sandhed, at mange stjernekøb slet ikke bliver langvarige. Ifølge nogle undersøgelser ender op mod 50% af headhuntede stjerner med at forlade deres nye job igen inden for få år. Man investerer dyrt i en profil, som måske smutter, før vedkommende overhovedet når at levere det forventede lysglimt.
Med alle disse faldgruber in mente er det værd at overveje, om stjerne-ansættelser nu også er the way to go. Men er det så altid en dårlig idé? Faktisk identificerede forskerne et par særlige tilfælde, hvor superstjernen godt kan komme til sin ret.
Hvornår skinner stjernen så?
Er billedet entydigt sort? Heldigvis ikke. Studiet fra England fandt et par undtagelser, hvor en stjerne faktisk kan løfte sit nye hold fra dag ét:
Når stjernen lander i et allerede stjernespækket team. En ny stjerne klarer sig bedst, når hun træder ind på et hold, der i forvejen har flere topperformere. Ifølge data mindskes den normale underpræstation markant – faktisk reduceres præstationsfaldet med op til 74% – i teams, hvor der allerede er en hel konstellation af stjerner til stede. Forklaringen er logisk nok: Stjernen ser skiftet som et step op i karrieren og er derfor mere villig til at tilpasse sig. Samtidig føler de eksisterende stjerner sig mindre truede og er mere åbne for at hjælpe den nye kollega med at falde til. Når stjernen indgår i et stjernehold, kan gruppen hurtigere opsuge den nye kompetence og udnytte synergierne.
Når stjernen tilgår en top-tunet afdeling. Stjerneansættelser fungerer bedst, hvis de sker i én af organisationens i forvejen bedst præsterende enheder. I studiet fra England forsvandt den negative effekt helt, når en stjerne blev tilknyttet en af firmaets elite-afdelinger – faktisk vendte det svage minus til et lille plus på præstationskontoen. Hvorfor? Fordi stærke afdelinger har de nødvendige ressourcer, robuste systemer og kultur til at integrere en ny stjerne uden alt for meget turbulens. De er måske allerede vant til at håndtere topfolk, og resten af organisationen bakker op om at investere yderligere i et område, der i forvejen leverer varen.
Omvendt identificerede forskerne også et scenarie, hvor stjerneansættelse er særlig risikabelt: Hvis en afdeling i forvejen er på retur eller i krise, nytter det ikke at kaste en stjerne ind for at "redde" den. Paradoksalt nok gjorde det i studiet kun ondt værre at bringe en stjerne ind på et hold, der var i færd med at tabe terræn. I et presset team er rutiner, systemer og selvtillid allerede under pres – at introducere en dyr stjerne udefra i den cocktail kan skabe yderligere uro og modstand, der accelererer nedturen.
Headhunt udefra eller udvikle egne talenter?
Hvad kan ledere og HR-folk så tage med fra forskningsresultaterne fra UK? Konklusionen fra forskerne er klar: Med mindre du kan opfylde de få gunstige betingelser (dvs. have et stjernespækket, velsmurt team klar til at modtage en ny superstjerne), så er stjernejagten som regel ikke umagen værd. I alle andre tilfælde gør man klogt i at kigge mod andre strategier.
En oplagt vej er at fokusere mere på de talenter, I allerede har inhouse. Måske gemmer der sig lovende folk på "lag 2" i organisationen – dygtige profiler, der endnu ikke har stjernestatus, men som med den rette mentoring og ansvar kan udvikle sig til jeres egne superstjerner. At satse på interne udviklingsforløb og hjemmedyrke talenter skaber ofte både loyalitet og en bedre kultur-tilpasning, sammenlignet med at hente en dyr stjerne udefra.
Derudover er det naturligvis vigtigt at tilknytte og fastholde de stjerner, I allerede har. Det nytter jo ikke meget at jagte nye, hvis jeres nuværende topfolk smutter ud ad bagdøren imens. Sørg for at give jeres eksisterende talenter 'reasons to stay' – giv dem udfordringer, anerkendelse og muligheder for at shine, så de ikke fristes af græsset på den anden side af hegnet.
Og skulle en af jeres stjerner alligevel vælge at søge nye græsgange, så panik ikke. Forskerne pointerer jo, at det langt fra er sikkert, at konkurrenten får glæde af jeres afhopper. Med andre ord: Tabet af en stjerne bør ikke automatisk udløse en dyr headhunter-proces efter en ny.
Bottom line: Måske er det tid til at gentænke kærlighedsaffæren med de eksterne superstjerner. Næste gang I står med en vigtig rekruttering, bør I måske spørge jer selv: Skal vi bruge energien (og budgettet) på at headhunte en “rockstar” udefra – eller ligger den langsigtede gevinst snarere i at udvikle de lag 2-talenter, vi allerede har på bænken? 💡