Når CEO’en er under pres, må bestyrelsen træde frem. Svigtende resultater og kritik af direktørens adfærd kræver forskellige svar, men begge dele kalder på klare roller og troværdig kommunikation. Ellers risikerer bestyrelsen selv at blive en del af den krise, den skal håndtere.
Er problemet, at direktøren ikke leverer de ønskede resultater og ikke længere er den rette til at føre virksomheden videre?
Eller er det, at direktørens egen adfærd er blevet et eksternt issue, som virksomheden skal stå til regnskab for – også i offentligheden?
De to situationer kan nemt ende med samme resultat: En CEO, der må rydde skrivebordet og forlade virksomheden. Og begge dele stiller krav til en bestyrelse, der kan kommunikere, og hvis beslutninger kan tåle at blive forklaret offentligt.
Men så holder ligheden op. For de to krisetyper har vidt forskellige dynamikker, de stiller bestyrelsen over for to forskellige tillidsproblemer, og den ene er langt mere uforudsigelig end den anden.
Den britiske organisation for kommunikationsprofessionelle, som går under navnet CIPR, har for nylig udgivet håndbogen Crisis Communication for Boards. A Handbook for Good Governance, der sætter spot på bestyrelsens rolle i krisekommunikation.
Når det handler om at beskytte en virksomheds omdømme, skelner CIPR mellem en organisations evne til at levere – og dens værdier og adfærd. Den betegner de to områder som capability og character.
På dansk kunne vi kalde dem kompetence og karakter.
Overført til CEO-rollen giver det bestyrelsen to spørgsmål – og to typer af kriser: Har vi den rette ledelse til opgaven? Og bliver opgaven løst på en måde, virksomheden kan stå inde for?
Det første spørgsmål handler om tilliden til ledelsens evne til at levere. Det andet handler om tilliden til ledelsens værdier og adfærd – eller mangel på samme.
Et konkret eksempel på en kompetencekrise kunne være Novo Nordisks annoncering af CEO-skiftet i maj 2025, hvor selskabet meldte ud, at Lars Fruergaard Jørgensen skulle fratræde efter aftale med bestyrelsen.
Novo Nordisk henviste til markedsudfordringer, aktiekursens udvikling og dialog med Novo Nordisk Fonden om at fremskynde et direktørskifte.
Som eksemplet viser, er et direktørskifte i kompetencekategorien ikke nødvendigvis et udtryk for, at den afgående direktør er inkompetent. Fruergaard havde leveret stærke resultater i perioder, men selv en dygtig CEO kan blive vurderet som den forkerte til virksomhedens næste fase, eller der kan opstå uenighed mellem bestyrelse og direktion om virksomhedens retning.
Uanset udløser en CEO-fyring næsten uundgåeligt et vakuum i både retning og ansvar, som gør det nødvendigt, at særligt bestyrelsesformanden bevæger sig fra en tilbagetrukket position i bestyrelseslokalet og ud i en mere offentlig og synlig rolle.
Kommunikationsopgaven er at gøre beslutningslogikken forståelig og forklare både medarbejdere og omverden, hvordan virksomheden kommer tilbage på rette spor.
Hvilke behov i virksomhedens situation skal en ny CEO levere på? Og hvad skal konkret blive anderledes med en ny direktør?
At præsentere en efterfølger besvarer spørgsmålet om hvem. Det besvarer ikke nødvendigvis spørgsmålet om hvordan.
I Novos tilfælde kan man endda sige, at forklaringsopgaven var skærpet, i og med, at bestyrelsesformand Lars Rebien Sørensen ved direktørskiftet understregede, at strategien var uændret.
For hvad skal en ny CEO gøre anderledes, når retningen ligger fast?
Derfor bør bestyrelsen også forklare, hvilke prioriteringer, ressourcer og mål der skal give den nye ledelse bedre forudsætninger for at lykkes. Ellers risikerer direktørskiftet at ligne en handling, der erstatter en forklaring.
At CEOs indimellem må skiftes ud på grund af manglende resultater, er cirka lige så forventeligt som regnvejrsdage i et dansk efterår. Karakterkriser er derimod sjældnere og mere varierede i deres form, og det stiller andre krav til bestyrelsens ageren.
I en karakterkrise er CEO’ens adfærd selve issuet, og bestyrelsen skal gennem sin ageren og kommunikation demonstrere, at virksomhedens standarder også gælder for den person, der normalt håndhæver dem.
Samtidig skal den undgå at fælde dom, før de faktuelle forhold er undersøgt. Begge dele er afgørende for dens egen troværdighed.
Det er både komplekst og dilemmafyldt, og risikoen for varige ridser i omdømmet er større.
Som CIPR udtrykker det:
“Overall, character-led scandals cause far more frequent, deeper and longer-lasting damage to reputations and relationships than capability-led crises. They pose a greater challenge to the board as they are much more likely to imperil an organisation’s recovery.”
CIPR, Crisis Communication for Boards: A Handbook for Good Governance (2026), s. 29
Karakterkrisen er kendetegnet ved at være langt mere værdibaseret end kompetence-krisen. Og potentialet for eskalering og skade på omdømmet er stort, hvis bestyrelsen ikke vurderer krisescenarierne korrekt fra starten og ender med at træffe dårlige valg, som i værste fald kan krisen falde tilbage på bestyrelsen selv.
Et af de mest eksponerede nyere eksempler i karaktergenren er DanBred-sagen fra 2021. Her klagede 18 medarbejdere til bestyrelsen over grænseoverskridende adfærd fra genetikfirmaets administrerende direktør.
Bestyrelsen reagerede i første omgang med en alvorlig kritik af CEO’en, som dog fik lov at fortsætte i selskabet.
Da tre kvinder efterfølgende klagede direkte til hovedejeren Landbrug & Fødevarer, udløste det først en CEO-fyring, og siden en uro i både bestyrelse og ejerkreds, som endte med, at alle udpegede bestyrelsesmedlemmer og formandskabet trådte tilbage.
Ejerne anerkendte udtrykkeligt, at bestyrelsen havde begået fejl i sin håndtering, og gjorde genopretning af tilliden til en hovedopgave for den nye bestyrelse.
Danbreds bestyrelse burde måske have kigget over Kattegat til Aarhus, hvor bestyrelsen på kunstmuseet ARoS var mere konsekvente i sin håndtering, da en anonym klage til bestyrelsen og en opfølgende ekstern undersøgelse afdækkede, at flere medarbejdere havde oplevet udfordringer med ledelses- og organisationskulturen på museet og direktør Erlend Høyerstens adfærd.
Her kunne bestyrelsesformand Carsten Fode kort efter meddele Jyllands-Posten, at direktøren havde ”valgt at fratræde sin stilling.”
I udkanten af Randers kæmper topchef Niels Duedahl lige nu en hård ledelseskamp for at bringe slagterikæmpen Danish Crown gennem en turnaround-proces og tilbage til en sund forretning.
Han er castet til oprydnings-opgaven, og det er i sagens natur ikke en af dem, man vinder popularitetskonkurrencer på som CEO. Men tingene går langtfra efter bogen, og processen med at skære ned, fra og til har vist sig længere og mere kompleks end ventet.
Afregningerne på svinekød er i frit fald mod bunden. Stribevis af dygtige medarbejdere har forladt virksomheden med en hastighed, der burde give klip i kørekortet. Og nu har Finans talt med 35 anonyme medarbejdere, som udtrykker kritik af Duedahls manglende lydhørhed og ledelsesstil, som ifølge flere udsagn kører efter devisen ”my way or the highway.”
De suppleres af kritik fra fagforeninger og ledelseseksperter, som lægger yderligere massivt mediepres på.
Læs også: Kort vej fra dårlig intern kommunikation til ridser i omdømmet
Bestyrelsesformand og tidligere Mærsk-topchef Søren Skou har bakket Niels Duedahl op via et kort skriftligt statement, hvor han understreger, at CEO’en leder arbejdet med genopretningen med ’bestyrelsens fulde støtte og opbakning’.
Men kommunikationsmæssigt er det en risikabel strategi at lade CEO’en tage så massive medietæsk uden tydeligere muligheder for aflastning.
En direktør, som bliver massivt eksponeret i medierne i forbindelse med flere kritiske sager, kan nemlig hurtigt blive slidt på sit image. Og så er det ikke bare et CEO-problem, men et virksomhedsproblem.
Og det er som bekendt med CEOs som med fodboldtrænere: Der er fuld tillid til ledelsen, indtil der lige pludselig ikke er det.
I dette tilfælde kunne en klarere opbakning og mere proaktiv kommunikation fra bestyrelsen slå en fed streg under, at transformationen – med alle dens svære beslutninger – er hele virksomhedens projekt, og ikke bare en påstået kolerisk CEO’s. Den bør både stå på mål for omstillingen og forklare, hvordan kritikken af ledelsesadfærden bliver vurderet.
Det bringer os tilbage til grundspørgsmålet: Hvordan kan bestyrelsen bidrage til en troværdig kommunikation, når den normale topchef selv er en del af det, virksomheden skal forklare sig om?
Hvis din organisation har brug for en struktur for rollefordelingen i beredskabet, er det oplagt at skele til den krisekommunikationsmodel, som CIPR opererer med. Modellen beskriver kriseberedskabet ud fra fem faser: Predict, Protect, Prepare, Respond og Recover.
Med CIPR-modellen kan vi nemlig etablere, at bestyrelsen har en opgave i flere faser, også når der ikke er en aktuel krise. Men dens opgave skifter.
Før krisen skal bestyrelsen sikre, at væsentlige risici bliver afdækket og håndteret, og at beredskabet er afprøvet. Under krisen skal den føre tilsyn og træffe de beslutninger, der ligger hos den. Efter krisen skal den kræve dokumenterede forbedringer og følge op på, om de virker.
Her er et konkret forslag til, hvordan ansvaret kan fordeles gennem faserne:
|
Fase |
Bestyrelsens ansvar |
Direktionens og krisestabens ansvar* |
|
Predict |
Efterspørg et samlet billede af forretningsmæssige og kulturmæssige risici. Aftal, hvilke signaler der skal rapporteres, og hvordan alvorlige bekymringer om direktionen kan nå bestyrelsen. |
Følg udviklingen i resultater, kunderelationer, medarbejderforhold og eksterne forventninger. Undersøg afvigelser, og rapportér væsentlige risici med usikkerheder og mulige konsekvenser. |
|
Protect |
Udfordr, om incitamenter, ledelseskrav og kontrol faktisk understøtter virksomhedens værdier. Prioritér ressourcer til at reducere væsentlige risici, og følg op på problemer, som direktionen har lovet at løse. |
Integrér forebyggelse i driften: Dokumentér processer, lav en krisekommunikationsplan, kortlæg sandsynlige issues, håndtér konkrete problemer, og sørg for, at medarbejdere har en troværdig vej til at rejse bekymringer på et tidligt tidspunkt. |
|
Prepare |
Fastlæg forhold, der kræver orientering, bestyrelsesbeslutning eller særlig involvering af formanden. Afklar stedfortrædere og beslutningsmandater. Deltag i træning, der tester bestyrelsens egen rolle – også ved kritik af CEO’en. |
Afprøv krisekommunikationsplanen med ansvarlige, kontaktveje og kommunikationsprocedurer. Sørg for, at krisestaben kan aktiveres og handle inden for sit mandat, også når nøglepersoner er fraværende eller berørt af sagen. |
|
Respond |
Vurdér konsekvenserne for strategi, økonomi, ledelse og tillid. Træf de beslutninger, der ligger hos bestyrelsen. Ved alvorlig kritik af CEO’en: Tag stilling til undersøgelse, midlertidige ledelsesforhold og bestyrelsens egen kommunikation. |
Indsaml og kontrollér oplysninger, beskyt berørte personer, og oprethold driften. Koordinér indsatsen og den løbende kommunikation. Forelæg beslutningspunkter med handlemuligheder og konsekvenser – og gør tydeligt opmærksom på, hvad der endnu er uafklaret. |
|
Recover |
Kræv løbende handlingsplaner med tovholdere, frister og dokumentation for effekt. Vurdér også bestyrelsens egen håndtering. Aftal, hvornår ekstraordinære mandater og rapporteringsrutiner skal ophøre eller ændres. |
Gennemfør forbedringerne i ledelse, processer og kultur. Følg op med berørte medarbejdere og andre interessenter. Dokumentér resultaterne, opdatér beredskabet, og test, om de identificerede svagheder faktisk er rettet. |
Faser ifølge CIPR. Forslag til ansvarsfordeling er bearbejdet af Publico.
*Når CEO’en selv er omfattet af sagen, varetages den operationelle rolle
af den fungerende ledelse og den bemyndigede krisestab
Hent hele CIPR’s håndbog i krisekommunikation for bestyrelser her.