Virksomheder skal træffe beslutninger hurtigere. Men deres egne siloer står i vejen

Marketing ved, hvad kunderne efterspørger. HR kender kompetencebehovet. Og kommunikation følger de forventninger og risici, der kan påvirke virksomhedens omdømme. Men hvad hjælper al den viden, hvis den først bliver bragt sammen, når ledelsen allerede har truffet beslutningen? Virksomheder har brug for at få funktionerne til at arbejde tættere sammen. Her er et bud på, hvordan en velkendt marketingmodel kan hjælpe.

55 procent af respondenterne i Edelmans undersøgelse af corporate affairs oplever, at organisatoriske siloer begrænser deres evne til at reagere.

Det er et problem i en virkelighed, hvor nye markedsvilkår, teknologier og forventninger hurtigt kan ændre forudsætningerne for virksomhedens beslutninger. Når vigtig viden bliver i de enkelte afdelinger, risikerer ledelsen at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag.

Som Edelman formulerer det:

“The faster the world moves, the earlier Corporate Affairs has to move.”

Den pointe rækker efter min vurdering langt ud over corporate affairs. Marketing, kommunikation, public affairs og HR skal ikke bare samarbejde om indsatser. De skal bringe deres perspektiver sammen tidligere, så ledelsen får bedre mulighed for at vælge rigtigt, og organisationen kan handle hurtigere.

Omverdenen er blevet en større del af forretningen

Det kan lyde som en udfordring for store internationale virksomheder med komplekse organisationer og globale dagsordener.

Men størrelsen giver ingen fribillet.

Geopolitik, AI og cybertrusler påvirker også mindre B2B-virksomheder. Forskellen ligger blot i, hvor mange mennesker der er til at håndtere konsekvenserne.

En lovende eksportmulighed kan pludselig se anderledes ud, når handelsvilkårene ændrer sig. Et cyberangreb hos en leverandør kan få konsekvenser for både driften og kundernes tillid. Og ny teknologi kan åbne et marked, samtidig med at den udfordrer virksomhedens kompetencer.

Det gælder også HR og employer branding. For hvem skal levere væksten? Og hvilke kompetencer kræver det, når AI ændrer arbejdsopgaverne?

HR's viden om kompetencer og mulighederne for at tiltrække medarbejdere skal ikke først bringes i spil, når vækststrategien skal omsættes til stillingsopslag. Den viden skal være med, mens strategien bliver lagt.

Alt er vigtigt. Og helst i denne uge

På både virksomheds- og bureausiden har jeg oplevet, hvordan public affairs og forståelsen af omverdenen har fået en mere central plads ved ledelsesbordet.

Politiske og omdømmemæssige hensyn er i stigende grad en del af den kommercielle udvikling. Det stemmer med Edelmans analyse af corporate affairs som en funktion, der i højere grad er med til at forme virksomhedens beslutninger.

Men udviklingen stiller også nye krav til samarbejdet.

Forestil dig en virksomhed, der vil lancere en AI-baseret løsning.

Marketing ser et interessant marked. HR skal vurdere, om virksomheden har de nødvendige kompetencer. Kommunikation undersøger, hvilke løfter virksomheden troværdigt kan stå på mål for. Og public affairs identificerer politiske og regulatoriske forhold, der kan påvirke lanceringen.

Alle perspektiver er relevante. Flere af dem haster.

Men ledelsen har ikke brug for fire parallelle dagsordener, der hver især argumenterer for deres egen vigtighed. Den har brug for et samlet billede af mulighederne, risiciene og de valg, der skal træffes.

Det kræver, at funktionerne deler deres viden tidligt og har mandat til at bidrage, mens beslutningerne stadig er under udvikling.

Men hvordan får man det til at ske uden at ende i endnu flere møder og PowerPoint-præsentationer?

Kan en gammel marketingmodel hjælpe med en ny samarbejdsopgave?

Mit forslag er at begynde med noget, mange allerede kender: tragtmodellen.

Den er velkendt fra marketing, hvor den bruges til at beskrive bevægelsen fra kendskab og interesse til handling. Men måske kan den også bruges som en fælles ramme for samarbejdet mellem marketing, kommunikation, HR og public affairs.

Ikke fordi alle virksomhedens udfordringer kan presses ned i en marketingtragt. Eller fordi samarbejdsproblemer forsvinder, så snart nogen tegner en model på en tavle.

Men fordi tragten kan give funktionerne et fælles sprog for, hvad de skal bidrage til, og hvordan deres indsatser hænger sammen.

Øverst i tragten ligger virksomhedens fælles position. Hvad vil virksomheden være kendt for? Hvilken rolle vil den spille på markedet? Og hvilke forventninger skal den kunne indfri hos kunder, medarbejdere og andre interessenter?

Længere nede bliver målgrupperne og formålene mere specifikke. Produktets position og fortællingen om arbejdspladsen kan tage afsæt i det samme brand og samtidig bidrage forskelligt til virksomhedens mål.

Det er her, jeg ser tragtmodellens potentiale.

Den kan synliggøre, hvor funktionerne har fælles interesser, hvor de er afhængige af hinanden, og hvor de hver især skal kunne arbejde selvstændigt.

Men modellen kan ikke gøre arbejdet alene.

Fra fælles retning til fælles handlekraft

For at bruge tragtmodellen som ramme for samarbejdet skal den kobles med konkrete aftaler om prioritering, ansvar og mandat.

På den måde kan modellen bruges på to niveauer:

Strategisk kan den skabe overblik over, hvordan virksomhedens position, målgrupper og indsatser understøtter de samme forretningsmål.

Taktisk kan den hjælpe med at afklare, hvem der driver hvilke indsatser, hvornår andre skal involveres, og hvilke beslutninger der kræver ledelsens stillingtagen.

Det er vigtigt at understrege, at mennesker selvfølgelig ikke bevæger sig pænt gennem en tragt. Og at marketing, kommunikation og HR ikke kan fordeles i hver deres lag.

Tragten er heller ikke i sig selv en organisationsmodel. Men som fælles visualisering kan den gøre det lettere at se sammenhængene og få de nødvendige aftaler på plads.

Illustrationen nedenfor viser, hvordan det kan se ud i praksis med lanceringen af en AI-baseret løsning som tænkt eksempel. 

Pointen er, at funktionerne ikke skal arbejde med hver deres strategi i hver deres silo. De skal kunne forfølge forskellige mål med afsæt i den samme retning – og vide, hvornår de har brug for hinanden

FORSKELLIGE FORMÅL MED SAMME BRAND SOM AFSÆT

Kommunikation · Marketing og salg · HR · Public affairs

Funktionerne bidrager på tværs af niveauerne. Tragtens lag er formål, ikke afdelinger.

Et fælles afsæt og klare aftaler gør det lettere at rådgive tidligt og handle hurtigt.

Handlekraft begynder, før det haster

Selv den bedste viden gør ingen forskel, hvis den ikke bliver brugt, når beslutningerne træffes. Derfor skal indsigter fra markedet, medarbejderne og omverdenen mødes, mens der stadig er tid til at handle.

Det kræver mere end gode intentioner om samarbejde på tværs.

Her kan tragtmodellen være et sted at begynde. Ikke som en færdig løsning, men som et udgangspunkt for at stille nogle vigtige spørgsmål:

Hvilke signaler skal funktionerne dele? Hvem samler rådgivningen til ledelsen? Og hvad kan den enkelte sætte i gang uden endnu en godkendelsesrunde?

Det er samtaler, der er værd at tage, før næste mulighed eller udfordring lander på bordet.

For når alt igen er vigtigt og helst skulle være sket i går, er det en fordel, at alle ikke først skal finde ud af, hvem der har bolden.