Kun 15,5 procent af alle strategiprojekter når helt til målstregen. Det er sjældent ambitionsniveauet, der er skyld i den manglende gennemslagskraft. Men ordvalget kan være det. For hvis ikke din strategi formår at bygge bro mellem vision og virkelighed, risikerer den at leve et langt og trygt liv på C:-drevet – uden nævneværdig kontakt med omverdenen.
Har du nogensinde siddet i et poleret mødelokale, og set en flot, ny strategi blive blæst op på skærmen i 400 %, mens hele lokalet nikker høfligt og anerkendende – for derefter at glemme alt om de opblæste pointer og gå tilbage til business as usual? Yes? Du er ikke alene…
De fleste (top)ledere vil uden at tøve sige, at strategi er vigtigt – måske endda forretningskritisk – og mange virksomheder investerer både tid og penge i strategiprocesser, seminardage og slide-decks. Alligevel ender alt for mange strategiske projekter med at samle støv på C:-drevet. Faktisk viser tal fra ClearPoint Strategy, at 84,5 procent af strategiske projekter aldrig gennemføres.
84,5 procent. Den lader vi lige stå lidt.
For det er ikke bare en lille, tilfældig datamængde, virksomheden bygger sine tal på. Tværtimod. ClearPoint Strategy, der er en softwareløsning til strategisk planlægning og projektstyring, har i perioden 2017-2024 gennemgået mere end 20.000 strategiprojekter fra deres kunder og indsamlet over 31 millioner strategiske datapunkter på tværs af syv industrier. Og tallene er tydelige. Strategierne er udfordret!
Den gode nyhed er, at strategierne sjældent dør, fordi de er dårlige eller uambitiøse, men fordi de er floskeltunge, ukonkrete og mangler kobling mellem vision og virkelighed.
Innovativ, proaktiv, agil, kundecentreret. Du kender dem godt. Måske ryster du dem endda ud af ærmet på daglig basis. Corporate buzzwords er blevet hverdagskost på ledelsesgangene, og de gennemsyrer også diverse strategidokumenter, som duften af ny maling i storrumskontoret.
Men hvad nu, hvis det faktisk er ordene, der er problemet, og dem, der i højere grad fører til forvirring end forståelse? Den tese lufter Andrea Belk Olson fra Harvard Business Review i denne artikel. Som hun så poetisk beskriver det:
— The issue isn’t ambition. It’s that corporate language, when too vague, functions more like a Rorschach test than a roadmap.
Hendes pointe er, at ord forstås forskelligt fra individ til individ, og afhænger af den enkeltes personlige referenceramme og erfaring. Læg dertil kulturelle forskelle, sproglige forskelle og sociale forskelle. Det er altså utopisk at tro, at ord nedfældet på et stykke papir i et dansk bestyrelseslokale har præcis samme betydning for produktionsmedarbejdere i Bulgarien. Og det gælder også i mindre skala. Jeg er sikker på, at hvis jeg spørger mine 20 kollegaer om betydningen af ordet ’agil’, vil definitionen ikke være enslydende – og vi er trods alt relativt ens profiler.
For det utrænede øje ligner det måske sproglige petitesser, men konsekvenserne er alt andet end små. Når Andrea Belk Olson peger på manglende fælles forståelse, rammer hun hovedet på sømmet: Et ord, der kan betyde alt, ender med at betyde ingenting. Og hvis ingen er helt sikre på, hvad ’innovativ’, ’proaktiv’, ’agil’ eller ’kundecentreret’ konkret skal betyde i deres hverdag, er det svært at ændre adfærd på baggrund af strategien.
Hvis ovenstående har givet dig svedige håndflader, så lad mig lige hurtigt pointere: du behøver ikke skille dig af med alle dine elskede buzzwords. Men du bør overveje, hvordan de kan konkretiseres og fungere i praksis.
Et strategidokument skrevet på fatamorgana-sprog – altså med formuleringer, der ser inspirerende ud på papiret, men forsvinder, så snart man kigger ordentligt efter – er ikke til gavn for forretningen. Lad os bruge ’agil’ som eksempel igen.
Forestil dig, at jeres strategi indeholder sætningen: ’Vi vil bygge den mest agile organisation.’ Hvad betyder det så? Agil som i fleksibel? Agil som i hurtigere beslutningsveje? Eller agil i betydningen, at vi indfører en bestemt procesmetode? Den slags abstraktioner skaber det, psykologer kalder semantisk spillerum, eller som jeg kalder det: Kæmpemeget plads til fortolkning.
Og selvom det kan virke tiltalende (og inkluderende) at lade hver enkelte medarbejder fortolke strategien på sin helt egen måde, så ender det ofte med at være et misforstået hensyn – i hvert fald, hvis du stræber efter en strategisk ensretning.
Læs også: Fra kerneværdier til manifest: Tid til at revitalisere jeres værdier?
Spoiler alert: Du får ikke en bedre bundlinje, bare fordi du fjerner ordet ’agil’ fra din strategi, men du kan nærme dig, hvis du begynder at bruge sproget, som det er: nemlig et styringsværktøj, der kan gøre strategiens fluffy visioner til virkelighedsnære handlinger.
Her kommer Andrea Belk Olsons tre praktiske greb til at etablere et fælles standpunkt, så I kan oversætte jeres buzzwords til bundlinje.
Første skridt kan virke banalt, men bliver sjældent effektueret i praksis. I stedet for at antage, at alle medarbejdere forstår det samme, når du siger ’kundeorienteret’ eller ’datadrevne’, så sikr dig det fælles fodfæste ved at vise det. Ikke som teoretiske definitioner, men i form af små konkrete eksempler, der er kendt fra hverdagen
Eksempel 1: “Vi vil være mere kundeorienterede”
Det lyder rigtig godt, men hvordan vil I gøre det? Lad os bygge et eksempel på:
"Inden vi indfører nye funktioner eller produkter, taler vi altid med minimum fem kunder, og tester en prototype. Vi siger nej til projekter, der ikke kan kobles til et konkret kundeproblem. I kundeservice giver vi medarbejderne mandat til at løse 80 procent af sagerne uden at skulle forbi en chef.”
Nu kan en produktchef, en salgsleder og en kundeservicemedarbejder faktisk se, hvad de skal gøre anderledes mandag morgen, hvis de vil leve op til ambitionen om at være kundeorienterede.
Eksempel 2: ”Vi skal være datadrevne”
Skal vi ikke alle det? Data er efterhånden en forudsætning for alles arbejde, men hvad betyder det hos lige præcis jer? En mere kropslig version kunne lyde:
”Ingen kampagner sættes i gang uden tre tydelige succeskriterier, vi kan måle på. Alle månedlige ledelsesmøder starter med to slides: ét med kundedata, ét med forretningsdata – før vi taler om mavefornemmelser. Og når data og mavefornemmelse peger hver sin vej, tester vi i lille skala i stedet for at tage den ‘store løsning’.”
Her ved marketingchefen, CFO’en og salgsdirektøren pludselig, hvad “datadrevet” kræver af dem – og hvad der ikke længere er gangbart.
Det næste trin handler om strategisk sprogbrug og kontekst. Én formulering kan både være helt genial på toplederniveau og fuldstændig ubrugelig, når den rammer medarbejderen på gulvet.
Tag for eksempel et ord som ’vækst’. På et fælles strategislide giver det mening. Men hvad betyder det konkret i økonomiafdelingen? I produktionen? I HR? Hvis ikke de enkelte funktioner får hjælp til at oversætte ordet til deres egen virkelighed, ender det som endnu et luftigt ideal, der ikke sætter spor i beslutningerne.
Og her har C-level faktisk en unik position og rolle. Ikke som dem, der finder på de flotteste ord, men som dem, der insisterer på, at hvert ord skal kunne oversættes meningsfuldt hele vejen ned gennem organisationsdiagrammet.
Sidste trin er både det sværeste og det mest afgørende – at gøre ordene til adfærd. Og også her handler det om at være konkret og tænke i handlinger, der kan ses, måles og spejles.
Hvis I drømmer om at styrke samarbejdet, er det ikke tilstrækkeligt at sige: ’Vi vil samarbejde mere’. Her er I nødt til at definere, hvad det kræver af den enkelte medarbejder. Skal de ændre noget i deres daglige arbejdsgang? Er der bestemte spørgsmål, de skal stille oftere? Skal der opsættes nye processer for videndeling på tværs af afdelinger?
Eller hvad med ’innovation’? I mange virksomheder har ’innovation’ penthouse-lejligheden i strategiarket, men de færreste får lov at tage elevatoren derop. Hvis ’innovation’ skal være adfærd, kan det f.eks. betyde, at hvert team én gang om måneden udpeger én proces, der enten skal forenkles, forkortes eller helt fjernes. Det kan også være I har en fast praksis for små eksperimenter, hvor man tester en idé billigt og hurtigt – og evaluerer den lige så seriøst, når den fejler, som når den lykkes. På den måde bliver innovation ikke noget, man laver “når man får tid”, men noget, der er bygget ind i rytmen.
Fællesnævneren er, at ordene skal kunne oversættes til sætninger, der starter med: “Det betyder, at vi…” og slutter med noget, man kan se, høre eller måle. Først dér bliver strategisk sprog til noget, der kan styres efter – og ikke bare noget, man kan citere på et kick-off-møde.
Når adfærden får lov at få det sidste ord, er chancen også større for, at strategien ender i kalenderinvitationer og konkrete beslutninger, i stedet for i endnu en fil, der hedder “Strategi_final_sidste_allersidste_nu_er_det_seriøst_v5.pptx”.
Er du klar til at luge ud i strategivolapykket og de sproglige fatamorganaer, får du her en helt lavpraktisk øvelse, der kan hjælpe oprydningen godt på vej.
Det er ofte dem, der indeholder ord som:
Skriv dem op ordret, som de står nedfældet i strategien.
Giv de tre sætninger til 5-15 personer på tværs af organisationen. Det kan være en direktør, en teamleder, en specialist og en operationel medarbejder.
Bed dem – hver for sig – om at svare kort på følgende:
Hvis du får fem forskellige svar på samme udsagn, eller svarene kredser mere om møder og processer end konkret handling, så er det nok tid til at sende det til service på strategi-værkstedet.
Fra en test til en anden. Tag nu de tre valgte sætninger tilbage til ledelsen, og få dem til at omskrive dem ved hjælp af én simpel regel: Hver strategisætning skal kunne fortsættes med minimum én sætning, der starter med ”Det betyder, at vi…”, og slutter med noget der kan ses, høres eller måles.
Eksempler:
Hvis I ikke kan lave den oversættelse på fem minutter pr. sætning, er det ikke sproget, der driller. Så er det strategien, der er for uklar.
Har du brug for hjælp til at gøre de strategiske visioner til virkelighed? Så giv lyd! Vi er eksperter i at oversætte de gode strategiske tanker til værdiskabende indhold og handling.