Forestillingen om, at der findes én manual, der passer til alle kriser, er fristende. Men kriser opfører sig sjældent pænt nok til at passe ind i en tjekliste. Kriser følger ikke jeres processer. De tilpasser sig ikke næste kvartals strategi. De er levende, uforudsigelige og (på godt jysk) trælse.
Fælles er, at kriser altid kræver et kommunikativt respons, men det forkerte svar kan gøre situationen langt værre.
Hvis du har arbejdet med krisekommunikation, er du sikkert stødt på teoretikerne Timothy Coombs og William Benoit. Deres teorier ’Situational Crisis Communication Theory’ (SCCT) og ’Image Repair Theory’ (IRT) giver en praktisk struktur til at forstå og navigere i krisesituationer. Deres teorier er ikke perfekte, men tilsammen giver de en ramme, der gør kaos mere håndterbart.
Her får du et enkelt, praktisk og brugbart sæt retningslinjer for, hvordan du analyserer og agerer i en krise, når det virkelig gælder.
Coombs’ SCCT-teori lyder måske som noget fra et valgfag på CBS, men i praksis er den ren overlevelsesstrategi.
Det kan være fristende at gå direkte til handling: “Hvem skriver ud? Hvad siger vi? Hvornår informerer vi?” Men det første – og allervigtigste – spørgsmål er:
”Hvad er det egentlig for en krise, vi står i?”
Nogle kriser kommer som lyn fra en klar himmel. Andre er skabt af fejl, og nogle bliver store, fordi omverdenen mener, at virksomheden selv har hældt benzin på bålet.
Coombs kalder det for krise-typer, og peger på tre grundtyper:
Krisetypen afgør, hvor stort et ansvar omverdenen mener, virksomheden bærer, og dermed hvor hårdt den bliver dømt. Det er ikke virksomheden selv, der bestemmer, hvilken type krise den befinder sig i. Det er omverdenen. Problemer opstår især, når virksomheder bruger offerretorik i forebyggelige kriser. Det virker hurtigt som om, man forsøger at flygte fra ansvaret.
Når du forstår krisetypen, er det langt lettere at vælge en strategi, der virker – og som omverdenen tror på.
Virksomheder kan være nok så moderne, purpose-drevne eller ESG-certificerede, men hvis der er problemer i bagagen, dukker fortiden altid op med et “hej igen”.
Coombs peger på tre faktorer, der forstærker krisens effekt:
Det er lidt som karakterbogen i folkeskolen. En enkelt dum uge ødelægger ikke et år, men hvis læreren allerede er træt af dig, skal der ikke meget til.
Som eksempel kan man se på Danske Bank og hvidvaskskandalen. Selv om det konkrete omfang blev afdækket trin for trin, var der én ting, der gjorde krisen eksplosiv: Banken havde allerede et narrativ om arrogance og intern selvtilfredshed hængende på sig. Bankens historik forstærkede reaktionen.
Omvendt fungerer et stærkt omdømme som en stødpude. Apple er et godt eksempel. Når Apple laver fejl (og det gør de), vurderes de gennem en linse af forventet ansvarlighed og kontrol, hvilket mildner stormen.
Benoits image repair-teori handler ikke om retorisk elegance. Den handler om (som navnet indikerer) at reparere jeres image og genoprette tilliden blandt jeres stakeholdere. Det eneste, der er værre end en krise, er en krise, hvor virksomheden siger noget, der ikke stemmer overens med virkeligheden. Image repair opstår, når organisationer mener, at deres image er blevet angrebet.
Hvis jeres image repair-respons er overbevisende nok, kan den i mange tilfælde forbedre, hvis ikke eliminere trusler mod jeres image. Organisationen skal prioritere sin målgruppe, da det ikke kan lade sig gøre at udforme et forsvar, der tilfredsstiller alle.
Hvis jeres stakeholdere føler, at I forsøger at minimere problemet, mister I kontrollen over fortællingen. Og hvis I ikke siger sandheden, så siger nogen andre den for jer – og deres version er aldrig den bedste.
Benoits teori virker, når virksomheder tør adressere det, der faktisk er sket. Du behøver ikke smide hele organisationen under bussen. Men du skal vælge en respons, der matcher situationen. Benoit arbejder med denial, corrective action og mortification.
Ikke al kritik er sand. Derfor kan benægtelse være legitimt. Men når ansvaret helt eller delvist ligger hos virksomheden, er det nødvendigt at korrigere, forklare eller tage ansvar. Og når ansvaret er entydigt, kan man blive nødt til at sige: “Det her er vores fejl. Her er præcis, hvad vi gør for at råde bod på det.” Det afgørende er, at responsen er ærlig, hurtig og modig.
Et godt eksempel på corrective action er Samsungs Galaxy Note 7-krise i 2016, hvor telefonens batterier viste sig at kunne overophede og brænde. Samsung tilbagekaldte globalt alle enheder, stoppede produktionen helt, gennemførte omfattende sikkerhedstests og redesignede hele deres batterisikkerhedsprocedure. Krisen blev vendt til en læringsproces, og Samsung genvandt kundernes tillid gennem konsekvent handling og åbenhed.
Folk tilgiver ofte fejl. Det, de sjældent tilgiver, er tågesnak.
Hvis jeres medarbejdere hører om krisen gennem medierne, har I tabt både tempo og tillid.
Internt kriseberedskab er et af de mest undervurderede værktøjer i krisekommunikation. Ikke fordi medarbejderne skal have alt at vide hele tiden, men fordi tavshed er den perfekte grobund for rygter.
Krisens første to timer afgør ofte, om organisationen samler sig, eller går i defensiven. Her er det svært at være for ærlig. Men det er let at være for langsom.
En klar intern linje skaber ro, retning og fælles forståelse. Og det smitter direkte af på det eksterne billede.
Det er fristende at tro, at krisen slutter, når journalisterne stopper med at ringe.
Men i praksis er det ofte dér, den virkelige krise begynder. Virksomheder tænker ofte i før-under-efter krisen, men virkelige kriser er ikke tre kapitler. De udvikler sig, muterer, huskes og genfortælles. Både internt og eksternt.
Når man ser krisen som en proces, bliver det lettere at handle ansvarligt. Og det gør organisationen markant mere troværdig.
Når I forstår krisetypen, historikken, ansvaret og den respons, der matcher virkeligheden, får I noget vigtigere end “best practice”. I får en retning.
Retning til at handle hurtigt uden at være forhastet.
Retning til at kommunikere klart uden at være panisk.
Retning til at tage ansvar på en måde, der styrker organisationens troværdighed.
Et godt krisekompas handler ikke om at undgå storme. Det handler om at navigere i dem, uden at miste kursen, og kan være forskellen på, om jeres organisation ender som en case på Harvard – eller som en case på mediet X.
For når krisen rammer, afslører den ikke bare jeres fejl – den afslører, hvem I er.