For nylig stod jeg foran 40 ledere i en større dansk virksomhed. På væggene hang virksomhedens fem nye og netop præsenterede værdier, som lederne nu skulle rulle ud til de mere end 2.000 medarbejdere.
Op til lederseminaret var værdiprojektet et lærebogseksempel i involvering og co-creation. Måneders analysearbejde med involvering af mere end 170 medarbejdere i kvalitative interviews og fokusgrupper på tværs af 13 lokationer, 9 lande og forskellige funktioner.
Læg dertil en kvantitativ survey blandt samtlige medarbejdere og sounding boards med udvalgte nøglepersoner. Wow for et forarbejde. Kommunikationsrådgiveren med hang til analyse og indsigt får næsten tårer i øjnene af stolthed over den metodiske grundighed.
Intet var overladt til tilfældighederne. Og alligevel havde virksomheden og dens ledere stadig den absolut vigtigste opgave foran sig (hint: data viser, at lederne kan tidoble chancen for succes).
Vi kan hurtigt blive enige om, at flotte plakater på væggene i et konferencecenter ikke har nogen betydning, hvis værdierne, der står skrevet på dem, aldrig når ud til medarbejderne.
Den triste virkelighed er, at de færreste virksomheder lykkes med at få værdier til at give mening for den enkelte medarbejder. Data fra Gallups årlige undersøgelser af organisationskultur i amerikanske virksomheder viser, at kun en ud af tre medarbejdere for alvor tror på virksomhedens værdier.
Den samme undersøgelse peger på, at endnu færre – kun omkring hver fjerde medarbejder – føler, at de kan omsætte virksomhedens værdier til deres daglige arbejde.
Hvad handler det om, når majoriteten af virksomheder fejler med at gøre deres værdier troværdige og anvendelige for medarbejderne? Min faglige automatreaktion kunne være at skyde på virksomhedernes kommunikative kompetencer. På sløje formuleringer og på generiske buzzwords, der aldrig nogensinde ville kunne bestå nej-testen.
Vi har alle set musemåtterne med ”Integritet”, DHL-trøjerne med ”Togetherness” og roll-ups med ”Innovation”. Og jeg erkender, at det ikke inspirerer MIG.
Men jeg er ret overbevist om, at det hverken er realistisk eller nødvendigt for virksomheder at have originale og poetisk formulerede værdier, der er universelt inspirerende. Det er simpelthen et fatamogana i det danske SMV-landskab. Det er som udgangspunkt ikke formuleringerne, den er gal med. Det er derimod den ledelsesmæssige implementering, som halter. Og nu tilbage til det datapunkt, jeg hintede til tidligere:
Gallups undersøgelser viser, at medarbejdere, der oplever, at deres ledere står på mål for organisationens kulturelle værdier, er mere end ti gange så tilbøjelige til at føle sig forbundet med kulturen.
Det er et helt ekstraordinært tal, som jeg er ret sikker på, at selv den mest copywriter-lækre værdiformulering ikke kan overgå. Ledelsesmæssig implementering spiser sproglige formuleringer til morgenmad.
Lad os vende tilbage til de 40 ledere i konferencerummet. De stod med et sæt velunderbyggede og grundigt formulerede værdier i hånden. Bygget på mere end 1.000 timers forabejde. Og hvad nu?
Mit bud er, at du som leder står overfor fire kommunikative og ledelsemæssige opgaver, hvis jeres værdier for alvor skal leve hos medarbejderne:
”Lone, husk nu sammenholdet”. Sagde ingen succesfuld leder nogensinde.
Du skal kunne oversætte værdierne til adfærd. Hvad kan man faktisk se og høre, når en værdi er i live? Hvis en virksomhed for eksempel siger, at den værdsætter samarbejde, hvad betyder det så i praksis? At møder bliver holdt på et sprog, alle kan forstå? At faglig modstand bliver inviteret ind tidligt i stedet for sent? At succeser bliver fejret bredere blandt alle involverede, i stedet for kun i den afdeling, der leverede slutresultatet?
Først når værdier kan genkendes i helt konkret adfærd, begynder de at få betydning. Og husk, at den adfærd sagtens kan være forskellig på tværs af organisationslag og fagprofiler.
’Can they do it on a cold, rainy night in Stoke?’. Sådan lyder en efterhånden legendarisk talemåde fra fodboldens verden om det at kunne levere under svære vilkår, når der ikke kun er solskin og medvind på cykelstien.
Værdier betyder ikke ret meget, når alt går let. De bliver først relevante, når forskellige hensyn støder sammen. Tempo mod kvalitet, lokale hensyn mod fællesskab, kundeønsker mod integritet osv.
Hvis du som leder kun kan tale om værdier, når solen skinner, og alt kører, men ikke når en deadline presser, en kunde kræver en hurtig, halvbagt løsning eller to afdelinger trækker i hver sin retning, så er værdierne intet værd.
Ikke slogans og one-liners, men et sprog, der kan bruges i virkeligheden. Eksempler, forklaringer og historier, som gør det muligt at tale om, hvad værdierne betyder i netop deres del af organisationen.
Som leder skal du for eksempel kunne sige: “Når vi taler om ansvarlighed her, betyder det ikke bare, at vi leverer. Det betyder også, at vi siger til i tide, når noget ikke hænger sammen.”
Eksemplerne fungerer bedst, når de er fundet i fællesskab og kommer fra medarbejderne. Det sker ikke over natten – men gennem 1:1-samtaler, afdelingsmøder og snak over kaffemaskinen. Opgaven som leder er at søge og holde fast i dialogen om værdierne og at dele de gode eksempler, så de får et fælles liv i afdelingen.
Det eneste, du kan være sikker på er, at det gode sprog om værdierne ikke kommer af sig selv.
I møder, onboarding, feedback, performance-samtaler, prioriteringer og i anerkendelse.
Værdier er ikke et separat kulturprojekt ved siden af driften. De skal være en del af den måde, organisationen allerede arbejder på. Hvis værdierne kun dukker op på kickoffs og i intranetartikler, har de ikke en chance – og så ender jeres virksomhed i den tunge ende af Gallup-statistikken.
Hvis de derimod også bliver brugt, når en ny medarbejder onboardes, når du som leder giver feedback, eller når et team evaluerer et forløb, begynder de at få et sted at bo i hverdagen.
TL;DR: Værdierne kan kun gøre sig gældende på kolde regnvejrsdage, hvis ledelsen formår at gøre dem levende, nærværende og håndgribelige. Det er ikke nok at sige ”sammenhold”. Der skal peges på de gange, hvor sammenholdet materialiserer sig i virkeligheden på dén helt specielle måde, der gør sig gældende for lige præcis sin virksomhed. Så er det faktisk lige meget, at sammenhold er en kæmpe sproglig floskel, hvis medarbejderne forstår, hvorfor og hvordan det giver deres arbejdsliv værdi.